انواع استراتژي


استراتژي هاي اصلی
استراتژيهای بزرگ
استراتژی ثبات
استراتژی کاهش
استراتژی توسعه
استراتژيهای سه گانه پرتر ( استراتژيهای ژنريک يا عمومی )
استراتژی رهبری هزينه
استراتژی متمايز سازی
استراتژی تمرکز
استراتژيهای چهارگانه شرکتهای ژاپنی
ايجاد برتری در چند بعد
جستجوی مناطق بی دفاع
تغيير شرايط درگيری و نفوذ
رقابت از طريق همکاری


استراتژي هاي بزرگ Grand Strategies


استراتژی ثبات Stability Strategy
استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعيت موجود است و اين در حالی است که اولاً شرکت يا وضعيت مناسبی داشته و تهديد خاصی در آينده متوجه آن نمی باشد. ثانياً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نيستند يا زمان و شرايط محيطی اجازه آن را نمی دهد.


استراتژی کاهش Retrenchment Strategy
در حالتی که بنا به هر دليلی شرکت درصدد کاهش حجم فعاليتهای موجود باشد، از اين استراتژی استفاده می شود. انتخاب اين استراتژی نشانگر ضعف نيست، بلکه به علت تغيير اولويتها می توان تخصيص منابع را از محصول دارای اولويت کمتر به اولويت بيشتر منتقل نمود.


استراتژی توسعه Expansion Strategy
بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرايطی است که شرکت به دنبال افزايش و گسترش فعاليتهای موجود باشد.


استراتژي هاي سه گانه پرتر( عمومی، ژنريک )


1-استراتژی رهبری هزينه (Cost Leadership )
-هدف از اين استراتژی برتری در رقابت از طريق توليد محصول با کمترين هزينه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدين منظور روش پيشنهادی پرتر توليد در حجم زياد و با قيمت کم که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس ( Economy of Scale ) می نامند، می باشد.

- در اين استراتژی شرکت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش میابد.


2- استراتژی متمايز سازی (Differentiation )
- کسب برتری رقابتی از طريق توليد محصولی که از ديدگاه مشتريان در مقايسه با محصولات مشابه منحصر بفرد و دارای خصوصيات ويژه باشد.

- مقصود از استراتژی متمايز ساختن محصول اين است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتی منحصر بفرد تلقی شوند و به مشتريانی عرضه شود که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادی نشان نمی دهند.

3- استراتژی تمرکز (Focus )

- تمرکز در بخش معينی از بازار برای محدود کردن دامنه فعاليت. با محدود شدن دامنه فعاليت، امکان متمرکز کردن منابع ميسر شده و يک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آِيد.


- مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص اين است که نيازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمين شود.


استراتژي هاي چهار گانه شرکتهای ژاپنی

-ايجاد برتری در چند بعد

برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزينه، بهبود کيفيت، قاليت اعتماد، فرآيند توليد متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن.


-جستجوی مناطق بی دفاع
شناسايي خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.


-تغيير شرايط درگيری و نفوذ
مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طريق کانالهای توزيع ويژه که برای رقبای ديگر قابل دسترسی نباشد.


- رقابت از طريق همکاری
برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، يا تأمين کنندگان مواد و قطعات و ... که معمولاً منجر به ايجاد مجتمع های صنعتی يا تجاری ( Conglomerate ) می گردد.

استراتژي هاي فرعی


استراتژی گسترش پيشرو
استراتژی گسترش پسرو
استراتژی گسترش افقی
استراتژی تنوع
همکاری مشترک
استراتژی نوآوری
استراتژی گسترش بازار
استراتژی تعميق بازار
استراتژی گسترش محصول
استراتژی عقب گرد
استراتژی حذف محدود
استراتژی حذف کامل
استراتژی بازنگری
استراتژی حفظ وضعيت موجود


استراتژي گسترش پيشرو ( Forward Integration )

- در صورت انتخاب استراتژی توسعه، يکی از گزينه های استراتژيک می تواند گسترش رو به جلو در چرخه توليد و ارائه با بازار محصولات باشد. برای مثال اگر يک شرکت توليد کننده کفش اقدام به ايجاد يا خريد فروشگاههای کفش به منظور ايجاد شبکه توزيع کفش های توليد خودکند، از اين استراتژی پيروی نموده است.
- شركت با خريدن شركت هاي پخش يا خرده فروشي ها مي كوشد بر ميزان كنترل خود بيفزايد. (استراتژی يكپارچگي عمودي به بالا )


استراتژي گسترش پسرو ( Backward Integration )

- اگر استراتژی گسترش پيشرو در جهت عکس چرخه توليدي و ارائه به بازار محصولات باشد، از اين استراتژی پيروی شده است. برای مثال اگر همان شرکت توليد کننده کفش، اقدام به خريد يا ايجاد کارخانجات توليد چرم رويه و زيره يا کارخانه تزريق برای کف کفش و ... نمايد.
در اين استراتژي شركت مي كوشد در اجراي آن ميزان مالكيت خود را بيفزايد و شركت عرضه كننده مواد ا وليه را تحت كنترل خود درآورد. (استراتژی يكپارچگي عمودي به پائين )


استراتژي گسترش افقی ( Horizontal )

- در صورتی که شرکتی اقدام به خريد شرکتهای رقيب خود نمايد اصطلاحاً گويند که از استراتژی گسترش افقی استفاده کرده است.
- در اين استراتژي شركت مي كوشد رقيب را به مالكيت خود درآورد و بر ميزان كنترل خود بر آنها بيفزايد. ( استراتژی يكپارچگي افقی )


استراتژي تنوع ( Diversification )

در زمانی که رقابت تنگاتنگ شده و ميزان ريسک افزايش يابد، به منظور کاهش ريسک و فشار رقابت و ضربه خوردن در تجارت از اين استراتژی استفاده می گردد. تنوع گرائی عکس استراتژی تمرکز است. يعنی به جای سرمايه گذاری روی يک محصول يا تک محصولی شدن، در چند زمينه مختلف اقدام به ارائه محصولات می گردد.


انواع استراتژي تنوع

تنوع همگون
در اين استراتژي شركت مي كوشد محصولات خدماتي جديد ولي مرتبط بر محصولات و خدمات خود بيفزايد.
تنوع افقي
مقصود از اين استراتژي اين است كه شركت محصولات و خدماتي جديد ولي بي ربط، به محصولات و خدمات خود مي افزايد و به مشتريان كنوني خود عرضه مي كند.
تنوع ناهمگون
در استراتژي تنوع ناهمگون شركت محصولات و خدماتي جديد ولي بي ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلي خود ) با بازار عرضه مي كند.


استراتژی همکاری مشترک ( Joint Venture )

در همکاری مشترک، هدف بهره گيری از سينرژی ناشی از به هم پيوشتن چندين شرکت جهت ارائه محصولات مشخص و بصورت مشترک می باشد. در اثر اين همکاری حاصل به مراتب بيشتر از حاصل جمع جبری تک تک فعاليتهای آن شرکتها خواهد بود. از طرفی در اثر اين همکاری، رقابت کاهش پيدا کرده در نتيجه ميزان ريسک نيز پائين می آيد.

استراتژی نوآوری ( Innovation )

يکی از پايدارترين روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيتهای جديد رقابتی برای سازمان ايجاد می گردد. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.


استراتژی گسترش بازار ( Market Development )

- در صورتيکه محصولات در بازار با موفقيت روبرو شوند، می توان با افرودن محدوده های جغرافيائی ديگر يا وارد شدن در ساير قسمتهای بازار مثل اقشار ديگر مصرف کننده در همان بازار و ... ميزان فروش را بالا برد. در اين حالت اصطلاحاً می گويند: “ فروش محصولات موجود در بازارهای جديد “
- در اين استراتژي شركت مي كوشد تا خدمات و محصولات جديد را به مناطق جغرافيايي جديد عرضه كند. ( استراتژی توسعه بازار )

استراتژی گسترش محصول ( Product Development )

- يکی از پايدارترين روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيتهای جديد رقابتی برای سازمان ايجاد می گردد. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.
- مقصود از توسعه محصول اجراي يكي از استراتژي هايي است كه در اجراي آن شركت مي كوشد از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات كنوني بر ميزان فروش بيفزايد.( استراتژی توسعه محصول )


استراتژی عقب گرد ( Retrenchment )

-در اين حالت شرکت موقتاً يا بطور دائم اقدام به کاهش عمليات يا فعاليتهای توليد محصولات می نمايد. البته اين کاهش لزوماً بد نيست، چرا که بدين طريق شرکت می تواند منابع مورد نياز ساير بخشهائي که موفق تر بوده اند را تأمين نمايند.

استراتژی حذف محدود ( Divestiture )

در صورت عدم کارائی استراتژی عقب گرد در محصولی، سراغ اين استراتژی گرفته می شود. در اين حالت شدت کاهش، بيشتر شده و منجر به حذف بخشی از محصول يا بخشی از مدلها و ... می گردد.


استراتژی حذف کامل ( Liquidation )

در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نيافتد، در آنصورت اقدام به فروش يا حذف کامل محصول يا خط تولِيد آن می نمايند.

استراتژی بازنگری ( Restructuring )

از استراتژی بازنگری در صورتی استفاده می شود که بدنبال آن و به منظور تقويت مواضع موجود از اين استراتژی استفاده می شود. در اين حالت برای کاهش هزينه ها و تخصيص بتر منابع با توجه به اولويتها يا تقويت مواضع موجود يک بازنگری در سازمان به عمل می آيد.

استراتژی حفظ وضعيت موجود ( Status quo )


در صورتيکه از استراتژی ثبات پيروی شود و لزومی به تغييرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحاً می گويند از استراتژی حفظ وضعيت موجود استفاده شده است.

استراتژي هاي تدافعي


مشاركت
در اجراي اين استراتژي دو يا چند شركت يك شركت تضامني موقت يا كنسرسيوم تشكيل مي دهند و از فرصت پيش آمده بهره برداري مي نمايند.
كاهش
زماني يك سازمان از استراتژي كاهش استفاده مي كند كه مي خواهد با گروه بندي جديد در دارايي ها و هزينه ها سير نزولي فروش و سود را معكوس نمايد.
واگذاري
اغلب، شركت بخشي از واحدهاي خود را مي فروشد تا براي سرمايه گذاري خاص يا خريد شركت هاي ديگر تأمين اعتبار نمايد. گاهي فروش بخشي از شركت مي تواند به عنوان بخشي از استراتژي مبتني بر تجديد ساختار به حساب آيد.

انحلال
فروش تمامي دارايي ها به ارزش واقعي را انحلال شركت مي نامند. انحلال به عنوان نوعي شكست به حساب آمده است ولي، شايد اقدام مزبور بهتر از اين باشد كه شركت كار خود را ادامه دهد و شاهد زيان هاي سنگين باشد.
تركيب
بسياري از شركتها درصدد بر مي آيند دو يا چند استراتژي را به صورت همزمان در هم تركيب نمايند، ولي اگر دامنه اين فعاليت بيش از اندازه گسترش يابد استراتژي مبتني بر تركيب داراي خطرات بسيار سنگين خواهد بود.


منابع:1- برنامه ريزی استراتژيک و کاربرد آن، مؤلف حسين احمدی
2-مديريت استراتژيک، نوشتة فرد آر. ديويد، ترجمة پارسائيان و اعرابی
3-ضرورت برنامه ريزي استراتژيك،تعاريف و تفاوت با ديگر برنامه ها،حسن امامی