مدیریت کیفیت

مدیریت کیفیت




مشتریان روزبه روز تبدیل به خریدارانی آگاهتر در زمینه کیفیت می گردند. آنها می خواهند بدانند که آیا کسب و کار شما برآورنده نیازهای آنها خواهد بود. سیستم مدیریت کیفیت ثبت شده نشان دهنده تعهد شما به کیفیت و رضایت مشتری می باشد.
پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت شما را در توسعه رضایت مشتری، دستیابی به یکپارچگی، و بهبود فرآیند های داخلی یاری خواهد نمود. این سیستم می تواند شما را در به حداقل رساندن ریسک عدم برآورده شدن انتظارات مشتری یاری نماید.
-
هر کسب و کار دارای فرآیند های عملیاتی است که جزو فرآیندهای بحرانی در دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان می باشند. بهبود کسب و کار وابسته به نقاط قوت، نقاط ضعف و فرصتهای بهبود می باشد. با رویکرد Risk Based CertificationTM، ممیزان DNVقادر به ارزیابی میزان پشتیبانی سیستم مدیریت کیفیت شما در زمینه هایی که دارای اهمیت بیشتر برای شما هستند خواهند بود و بدین وسیله میزان تطابق این سیستم را با استاندارد انتخاب شده تعیین خواهند نمود.
-
در این صفحه سیستم مدیریت کیفیت ما شما را در پی بردن به چرا و چگونگی سیستم مدیریت کیفیت یاری خواهیم نمود. اینکه این سیستم چیست و چگونه کسب و کار شما از مزایای پیاده سازی آن بهره مند خواهد شد.
-
شریک با DNVدر:
-
· صدور گواهینامه سیستمهای مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد عمومی ISO9001:2000، و بهبود در دستیابی به اهداف استراتژیک. ISO9001:2000استانداردی بین المللی و قابل انطباق با بخشهای تولیدی و سازمانهای ارایه دهنده خدمات می باشد.
· صدور گواهینامه سیستم مدیریت کیفیت نرم افزار بر اساس راهنمای TickITو استاندارد ISO9001:2000. با طراحی خاص برای صنعت IT، TickITراهنمایی برای سیستم مدیریت کیفیت نرم افزار می باشد. این راهنما تنها به همراه ISO9001می باشد.
مسیر صدور گواهینامه شما را در آمادگی برای ممیزی مستقل یاری خواهد نمود. صدور گواهینامه اعتبار دهی شده بیانگر اصول روش اختصاصی Risk Based Certificationموسسه DNVمی باشد.
-
استاندارد های کیفیت صنایع
استانداردهای ویژه ای مختص به بخش خاصی از بازار طراحی شده اند. سیستمهای مدیریت کیفیتی برای این بخشها در قسمت جداگانه ای در نظر گرفته شده است:
-
· صنعت خودرو استانداردTS16949، QS9000، و یا VDA6.1را برای تامین کنندگان خود در نظر گرفته است.
· صنعت مواد غذایی ایمنی مواد غذایی را از طریق HACCPو سایر پیشنیاز ها مد نظر قرار داده است.
-
DNVارایه دهنده Risk Based Certificationدر سطح جهان می باشد و دارای تعداد بسیار زیادی اعتبارنامه (Accreditation) ملی است. ما با استفاده از شبکه ای جهانی از منابع محلی، ارایه دهنده خدماتی مناسب نیازهای شما، در هر نوع فعالیت اقتصادی، و در هر مکان جغرافیایی هستیم. شما در هر محل که باشید، ممیزان ما در مورد بهبود فرآیند کسب و کار شما نکته ای برای ارایه خواهند داشت.
مدیریت زیست محیطی

افزایش آگاهی درباره توسعه پایدار، موجب افزایش قرارگیری سازمانهای قابل اعتماد در موضوع محیط زیست در مرزهای رقابتی می گردد. سیستم مدیریت زیست محیطی ثبت شده، بیانگر بالا رفتن کسب و کار شما در پله های مسؤولیت پذیری است.
مقررات زیست محیطی روز به روز سختگیرانه تر می گردند، و این به علت فشارهای قانون است. مشتریان و سهامداران، هر روز تقاضای بیشتری در مورد کاهش تاثیرات زیست محیطی فرآیند کسب و کار شان می نمایند و خواهان شفاف سازی آنچه انجام می دهند و نیز نشان دادن بهبودشان هستند. سیستم مدیریت زیست محیطی سازمان شما را در کنترل بسیاری از جنبه های زیست محیطی عمده کمک می کند؛ به عبارت دیگر انتشار گازها، کنترل زباله ها، استفاده از منابع طبیعی، و بازدهی انرژی.
در کنترل درآوردن فرآیندها و چالشهای کلیدی نیازمند اینست که شما توانایی شناسایی نقاط قوت، ضعف و فرصت های بهبود خود باشید. ممیزان DNVبا استفاده از روش Risk Based Certification TM ارزیابی مناسبی از چگونگی وضعیت اثربخشی و پشتیبانی سیستم مدیریت زیست محیطیسازمان شما از نقاط با ریسک عمده، به همراه بررسی میزان تطابق با استانداردانتخاب شده خواهند داشت.
ما در این صفحه سیستم مدیریت زیست محیطی، شما را در آشنایی و درک چرا و چگونگی سیستم مدیریت زیست محیطی کمک می کنیم؛ اینکه این سیستم چیست و چگونه سازمان شما از آن بهره خواهد برد.
شریک با DNVدر:
· ممیزی سیستم مدیریت زیست محیطی بر اساس ISO14001، و ارزیابی از نحوه تعامل سازمان شما با ریسکهای زیست محیطی. ISO14001 استاندارد بین المللی سیستم مدیریت زیست محیطی است. این استاندارد عمومی قابل اعمال به هر سازمان در هر صنعتی می باشد.
مسیر صدور گواهینامه شما را در آمادگی برای ممیزی مستقل یاری خواهد نمود. صدور گواهینامه اعتبار دهی شده بیانگر اصول روش اختصاصی Risk Based Certificationموسسه DNVمی باشد.
DNVارایه دهنده Risk Based Certificationدر سطح جهان می باشد و دارای تعداد بسیار زیادی اعتبارنامه (Accreditation) ملی است. ما با استفاده از شبکه ای جهانی از منابع محلی، ارایه دهنده خدماتی مناسب نیازهای شما، در هر نوع فعالیت اقتصادی، و در هر مکان جغرافیایی هستیم. شما در هر محل که باشید، ممیزان ما در مورد بهبود فرآیند کسب و کار شما نکته ای برای ارایه خواهند داشت.
چرا و چگونه؟

با استفاده از سیستم مدیریت کیفیت شما بیانگر قابلیت پیش بینی در فعالیت های داخلی و توانایی در برآوردن نیازمندیهای مشتری خواهید بود. سیستم مدیریت کیفیت اثر بخش شما را در توسعه رضایت مشتری یاری خواهد نمود.
مدیریت کیفیتتلاش یک سازمان در ایجاد اطمینان از برآورده شدن نیازمندیهای مشتری در روشهای اجرایی سازمان می باشد. حرکت از فرآیند های تک منظوره شما را در برخورداری از دید جامعی که مدیریت، اندازه گیریو بهبودفرآیند های داخلی را ساده تر می نماید، برخوردار خواهد نمود. این قدم اول در سفر به بهبود مستمر کسب و کار می باشد.
-
کنترل فرآیندهای سازمان
سیستم مدیریت کیفیت طراحی و مستند شده شما را در کنترل فرآیندهای مختلف داخلی که در دامنه فعالیت شما تعریف شده است توانمند می سازد:
-
· شما کارآییخود را افزایش داده و ریسک برآورده نشدن تعهدات خود به مشتریان را به حداقل خواهید رساند.
-
· شما پایه ای برای بهبودتدریجی فرآیند های داخلی خود و تقویت سازمان خود در نیل به اهداف استراتژیک خواهید داشت.
-
· شما قادر خواهید بود از طریق ممیزی شخص ثالث سیستم مدیریت خود را بر اساس استانداردهای بین المللی و یا استانداردهایخاص صنایع مورد ارزیابی قرار دهید.
-
تمرکز بر مشتری
شرکتی که بر اساس سیستم مدیریت کیفیت عمل می نماید شرکتی کاراتر و اثر بخش تر است. به علاوه شما شاهد بهبود مسئولیت پذیری، انگیزشو تعهد کارکنانخود خواهید بود. با گذشت زمان نیاز به سیستم مدیریت کیفیت به عنوان یکی از شرایط قرارداد بیشتر و بیشتر می گردد. گواهینامه به مشتریان شما بیان می دارد که شما سیستمی الزامی برای برآوردن تعهداتان به آنها به وجود آورده اید.
-
شما براساس چه استانداردی قادر به دریافت گواهینامه می باشید؟
برای قرار گیری در مسیر دستیابی به گواهینامه، شما باید شروع به مطالعه در موارد زیر نمایید:
· استاندارد ISO9001:2000، استانداردی بین المللی و قابل انطباق با بخشهای تولیدی و سازمانهای ارایه دهنده خدمات می باشد.
· TickITراهنمایی برای سیستم مدیریت کیفیت نرم افزار در صنعت ITمی باشد.
ISO 9001

گواهی ISO9001:2000 بیانگر ممیزی و اثبات تطابق سیستم مدیریت کیفیت شما بر اساس بهترین روشها می باشد. گواهینامه ارایه شده توسط مرجع صدور گواهینامه، بیانگر امکان اعتماد مشتریان به پیاده سازی فرآیندهای داخلی به منظور برآوردن انتظارات آنها می باشد.
استاندارد جهانی ISO9001:2000استانداردی عمومی است. این استاندارد، استاندارد محصول نیست؛ اما هم به بخش تولیدی و هم برای بخش خدمات قابل انطباق است. این استاندارد با هدف بیان نیازمندیهای سیستم مدیریت کیفیت بین المللی توسط سازمان جهانی استاندارد (ISO) می باشد.
-
ویرایش جدید
ISO9001:2000آخرین ویرایش این استاندارد می باشد که در تاریخ 15 دسامبر سال 2000 میلادی انتشار یافته است. این ویرایش جدید جایگزین ویرایش سال 1994 ISO9001، ISO9002و ISO9003گردید.
-
تفاوتها
استاندارد جدید در مقایسه با ویرایش سال 1994 تاکید بیشتری بر بهبود مستمر و رضایت مشتری دارد. این استاندارد قابل اعمال به فرآیندهای موثر بر کیفیت سازمان می باشد.
-
بند های اصلی این استاندارد جدید عبارتند از :
· سیستم مدیریت کیفیت
-
· مسئولیت مدیریت
-
· مدیریت منابع
-
· تحقق محصول
-
· اندازه گیری، تجزیه تحلیل و بهبود
-
مرحله بعدی
برای ممیزی شخص ثالث شما نیازمند پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت اثر بخش مطابق با الزامات استاندارد می باشید. گام اول رفتن به بخش دستیابی به گواهینامه می باشد.
TickIT

گواهینامه ISO9001:2000 که دارای لوگوی TickIT باشد، بیانگر تطابق سیستم مدیریت کیفیت شما با بهترین روشها برای سیستم مدیریت کیفیت نرم افزار است.
TickITبه عنوان سیستم قابل اعمال به طراحان و ارایه دهندگان نرم افزار تنها به همراه ISO9001قابل استفاده خواهد بود. طرح TickITدر بر دارنده ارزیابی و صدور گواهینامه برای سیستم مدیریت سازمان طراح و ارایه دهنده نرم افزار بر اساس استاندارد ISO9001می باشد. این طرح شامل تولید و خدمات نرم افزاری است.
-
مدیریت کیفیت در صنعت نرم افزار
یکی از اهداف مهم TickITایجاد انگیزش در طراحان نرم افزار به تفکر در مورد کیفیت واقعی موجود در طراحی و توسعه نرم افزار و چگونگی دستیابی به آن است. این طرح توسط صنایع نرم افزار انگلستان و سوئد پشتیبانی می شود.
-
راهنمای صنعت نرم افزار برای مدیریت کیفیت
ابتکار TickITپس از گزارش منتشر شده توسط وزارت بازرگانی و صنایع بریتانیا (British Department of Trade and Industry-DOT)در بازبینی وضعیت کیفی و توسعه صنعت نرم افزار شکل گرفت. نتیجه گزارش نشان داد که بی میلی شدیدی در میان طراحان نرم افزار در زمینه پیاده سازی ISO9001وجود دارد؛ زیرا آنان این استاندارد را بسیار عمومی یافتند. در نتیجه آنان برخی از اجزا استاندارد را در زمینه صنعت نرم افزار غیر قابل تفسیر و غیر شفاف یافتند.
-
در نتیجه این گزارش، دولت بریتانیا انجمن کامپیوتر بریتانیا (British Computer Society-BSC) را مسؤول پیش برد طرحی به نام TickITنمود. هدف اصلی از این پروژه ایجاد روشی تفصیلی برای سازمان دهی، قوانینو روشهایطرح صدور گواهینامه بخش نرم افزار (Software Sector Certification Scheme-SSCS) بود.
-
مرحله بعدی
برای ممیزی شخص ثالث شما نیازمند پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت نرم افزار اثر بخش مطابق با الزامات استاندارد می باشید. گام اول رفتن به بخش دستیابی به گواهینامه می باشد
سیستم کیفیت خودرو

تولیدکنندگان خودرو از تامین کنندگان خود الزامات خاص خود را بر اساس استاندارد صنعت خودرو را درخواست می نمایند. در سالهای پیش رو تصمیم درست در انتخاب و توسعه سیستم مدیریت مناسب برای جلب نظر مشتریان، چالشی مهم خواهد بود.
برای اتخاذ یک تصمیم مناسب، درک درست گزینه های متفاوت موجود، نیازمندی های قراردادی و مهلت سازندگان خودرو مساله ای بحرانی می باشد.تنها یک استاندارد بین المللی در این زمینه وجود دارد؛ و آن ISO/TS16949:2002است. بعد از طراحی TS16949:2002تمامی سازمانهای معرفی کننده استانداردهای ملی تصمیم به انتقال به این استاندارد گرفتند.
-
درک این مطلب مهم است که با معرفی TS16949:2002تمامی استانداردهای ملی قصد انتقال به این استاندارد بین المللی نموند. ولی تا کنون تمامی موسسات درخواست کننده استانداردهای ملی مهلت پایانی برای انتقال تعیین ننموده اند. Big Threeشامل سازندگانی نظیر دایملر کرایسلر، فورد و جنرال موتورز مهلت های انتقال را تعیین نموده اند.
-
در این صفحه سیستمهای مدیریت کیفیت خودرو، ما دیدی کلی از الزامات خاص صنعت خودرو و استانداردهای متفاوت به شما ارایه خواهیم نمود.
-
شریک با DNVدر:
-
· صدور گواهینامه ISO/TS16949:2002. این استاندارد بین المللی تنها مربوط با سازمانهای تولیدی و خدماتی مرتبط با صنعت خودرو است. ویرایش اول این استاندارد در تاریخ 15 دسامبر 2003باطل می شود. در صورت دارا بودن گواهینامه ویرایش 1999 انتقال باید آغاز گردد.
-
· گواهینامه QS-9000، ویرایش سوم استاندارد سیستم مدیریت کیفیت آمریکایی. این استاندارد مربوط به تامین کنندگان قطعات، مواد و خدمات است. این استاندارد تا تاریخ 14 دسامبر 2006معتبر خواهد بود. سازمان هایی نظیر دایملر کرایسلر، فورد و جنرال موتورز در زمانهای مختلفی از سیستم QS-9000جدا خواهند شد.
-
· صدور گواهینامه بر اساس VDA6.1، استاندارد سیستم مدیریت کیفیت آلمانی.
-
مسیر صدور گواهینامه شما را در آمادگی برای ممیزی مستقل یاری خواهد نمود. صدور گواهینامه اعتبار دهی شده بیانگر اصول روش اختصاصی Risk Based CertificationTMموسسه DNVمی باشد.
-
DNVارایه دهنده Risk Based CertificationTMدر سطح جهان می باشد و دارای تعداد بسیار زیادی اعتبارنامه (Accreditation) ملی است. ما با استفاده از شبکه ای جهانی از منابع محلی، ارایه دهنده خدماتی مناسب نیازهای شما، در هر نوع فعالیت اقتصادی، و در هر مکان جغرافیایی هستیم. شما در هر محل که باشید، ممیزان ما در مورد بهبود فرآیند کسب و کار شما نکته ای برای ارایه خواهند داشت.
مسیر دستیابی به گواهینامه

صدور گواهینامه و ثبت بر اساس استاندارد نتیجه یک ارزیابی موفق توسط یک مرجع مستقل شخص ثالث شبیه DNV است. بعد از تصمیم به داشتن یک سیستم مدیریت، مراحل متعددی در پیاده سازی سیستم پیش روی شماست.
تجربه نشان داده که برخی نکات به ظاهر ساده و بی اهمیت در سازمان متقاضی سیستم مدیریت دارای اهمیت است. لذا این موارد را به خاطر بسپارید:
-
· اطمینان حاصل کنید که فرآیند را با نگرش درستآغاز نموده اید.
-
· از داشتن درک درست از مفاهیمتعریف شده در استاندارد اطمینان حاصل نمایید و استاندارد را به عنوان مدرک راهنمای سیستم مدیریت خود به کار گیرید.
-
· از کاربرد و تفسیراستاندارد بر سازمان خود مطمئن شوید.
-
· از استاندارد به عنوان وسیله ای برای بهبوداستفاده نمایید.
-
· درک درستی از ریسکها و فرآیندهاییاز سازمانتان که در توانایی تحقق استراتژی موثرند داشته باشید.
-
· شریکخود(مرجع ثبت و صدور گواهینامه) را با دقت انتخاب کنید.
-
سازمان باید چه مراحلی تا ثبت و صدور گواهینامه بپیماید؟
در ذیل ده مرحله عمومی برای هدایت شما در مسیر دستیابی به صدور گواهینامه شرح داده شده است:
-
1. یافتن یک استاندارد
یک نسخه از استاندارد را تهیه نموده و مطالعه نمایید تا با الزامات آن آشنا شوید. در این صورت است که می توانید تصمیم گیری درستی در خصوص لزوم و یا فایده اخذ گواهینامه بر اساس این استاندارد نمایید.
-
2. مرور ادبیات و نرم افزار
اطلاعات بسیاری در خصوص درک و پیاده سازی استاندارد تهیه شده و در اختیار شما قرار دارد.
-
3. اختصاص یک تیم و تعریف استراتژی
کاربرد سیستم مدیریت باید تصمیم استراتژیک کل سازمان باشد. بسیار مهم است که مدیران رده بالای سازمان در فرآیند طراحی و توسعه سیستم دخیل باشد. زیرا آنها مسؤول تصمیم گیری در خصوص استراتژی ای هستند که این سیستم باید از آن پشتیبانی نماید. به علاوه، شما یک تیم خاص برای توسعه و پیاده سازی سیستم مدیریت خود نیاز دارید.
-
4. تعریف نیازهای آموزشی
تیم مسؤول پیاده سازی و نگهداری سیستم(های) مدیریت شما نیازمند آگاهی به تمامی جزییات استاندارد (های) قابل اعمال می باشند. دامنه وسیعی از دوره ها، کارگاههای آموزشی و سمینارهای مختلف، به منظور پاسخگویی به این نیازها در دسترس هستند. ما دوره های عمومی و اختصاصی بسیاری را در این زمینه در سراسر جهان برگزار می نماییم. برای دریافت اطلاعات بیشتر در این خصوص با نزدیکترین دفتر موسسه DNVتماس حاصل فرمایید.
-
5. بررسی امکان استفاده از مشاور
مشاوران مستقل توانایی ارایه پیشنهاد های کارا، واقع گرایانه و با بهره وری اقتصادی مناسب را در ارتباط با برنامه و استراتژی پیاده سازی سیستم دارا هستند.
-
6. تهیه یک نظامنامه سیستم مدیریت
نظامنامه سیستم مدیریت کیفیت باید بیانگر خط مشی و عملیات سازمان شما باشد. از طریق این نظامنامه شما شرح درستی از سازمان خود و بهترین روشهایی که برای دستیابی به انتظارات مشتریان طراحی نموده اید ارایه می نمایید.
-
7. تهیه روشهای اجرایی
روشهای اجرایی بیانگر فرآیندهای سازمان شما به همراه بهترین روشهای توفیق در این فرآیندهاست. این روشها باید پاسخهایی در مورد سؤالات زیر و درباره هر فرآیند ارایه نمایند:
- چرا
- چه کسی
- چه وقت
- کجا
- چه چیز
- چگونه
-
8. اجرا و استقرار سیستم مدیریتتان
ارتباط و آموزش کلید پیاده سازی موفق سیستم مدیریت است. در فاز استقرار و پیاده سازی، سازمان شما بر اساس روشهای مستند شده عمل می نماید تا اثربخشی سیستم مدیریت را نشان می دهد.
-
9. بررسی یک پیش ممیزی
شما می توانید با کمک یک مرجع صدور گواهینامه ارزیابی اولیه ای از پیاده سازی سیستم مدیریت خود داشته باشید. هدف از این ارزیابی شناسایی نقاط نامنطبق و ایجاد فرصتی برای اصلاح آنها قبل از انجام ممیزی اعتباردهی(Accredited) شده سیستم مدیریت می باشد. دریافت یک عدم انطباق به معنای عدم تطابق بخش خاصی از سیستم با الزامات استاندارد می باشد.
-
10. انتخاب یک مرجع صدور گواهینامه(CB)
به علت نیاز به حفظ اعتبار گواهینامه، ارتباط تجاری شما با مرجع صدور گواهینامه سالیان سال به طول خواهد انجامید. بهبود مستمر برای داشتن سیستم مدیریتی کارا، کلیدی است. DNVبا ارزیابی نقاط قوت و فرصتهای بهبود، شما را در دستیابی به حداکثر ارزش افزوده ناشی از ممیزی سیستمهای مدیریت رهنمون می گردد. برای مدیریت ارشد این به مفهوم آگاهی بیشتر از توانایی سازمان در رسیدن به اهداف استراتژیک خواهد بود. در این عصر موشکافی یکپارچه، انتخاب یک مرجع صدور گواهینامه با شهرتی ورای عیبجویی بی مورد و بدون ارزش افزوده امری ضروری است.
-
وقتی پیاده سازی سیستم مدیریت خود را به پایان رساندید و آن را برای ممیزی شخص ثالث آماده نمودید، شما آماده ممیزی اعتباردهی شده(Accredited) سیستم مدیریت خود هستید.
گواهینامه اعتباردهی شده

داشتن یک سیستم مدیریت ثبت شده می تواند سفری به سوی بهبود فرآیند کسب و کار باشد. این موضوع همچنین از الزامات بسیاری از قراردادهای امروزی شده است. ولی به راستی ثبت و صدور گواهینامه اعتباردهی شده چیست و چگونه عمل می کند؟
اعتباردهی(Accreditation) چیست؟
اعتباردهی شایستگی و تونایی مرجع صدور گواهینامه را تصدیق می نماید. برای برآوردن معیارهای اعتباردهی، یک مرجع اعتباردهی، مرجع صدور گواهینامه را مورد ارزیابی قرار می دهد. این ارزیابی به منظور بررسی میزان انطباق مرجع صدور گواهینامه با الزامات موجود صورت می پذیرد. این روش مراجع فوق برای ممیزی، ممیزیان(مراجع صدور گواهینامه نظیر DNV) است.
-
صدور گواهینامه اعتباردهی شده شخص ثالث چیست؟
ممیزی و ثبت اعتباردهی شده سیستمهای مدیریت به منظور نمایش دادن تطابق با استاندارد صورت می پذیرد. مراجع صدور گواهینامه سازمان های ممیزی کننده ای هستند که این خدمات را به سازمانهای متقاضی گواهینامه بر اساس استاندارد های مختلف ارایه می نمایند.
-
Risk Based CertificationTMچیست؟
Risk Based Certificationروش اختصاصی DNVدر ممیزی سیستمهای مدیریت است. دانستن نقاطی که فعالیتهای بهبود باید بر آنها متمرکز شوند(Focus Areas) ، کلید و نقطه بحرانی کنترل المانهای ریسکی است که می توانند بر موفقیت کسب و کار شما تاثیر گذارند. ما با رویکرد Risk Based Certificationخود فرآیند ممیزی سیستمهای مدیریت را برای ارزیابی ریسکهای کسب و کار تنظیم(و اختصاصی) می نماییم.
-
شما ورودی هایی را در مورد فرآیندهای تعیین کننده موفقیت کسب و کارتان ارایه می دهید. ما نحوه عملکرد شما را در مورد این نقاط تمرکز و نیز محلهای نیازمند تمرکز فعالیتهای بهبود را، به همراه بررسی میزان انطباق با استاندارد مورد ممیزی ارزیابی می نماییم. در صورت تطابق، خروجی این فرآیند هنوز یک گواهینامه است. ولی مضافا نتیجه ارزیابی کارایی شما در مورد نقاط تمرکز(Focus Area) نیز ارایه خواهد شد.
-
چگونه می توان از DNVگواهینامه دریافت نمود؟
یک سیستم مدیریت موفق، سیستمی است که به طور مستمر بهبود می یابد. هم سیستم و هم گواهینامه شما نیازمند نگهداری هستند. بنابراین، صدور گواهینامه اعتباردهی شده متشکل از دو مرحله است: ممیزی اولیهو نگهداری از گواهینامهپس از آن. ما رویکرد Risk Based Certificationخود را به هر دو مرحله اعمال می نماییم.
-
ممیزی اولیه
-
1. مکالمه ورودی
برای اختصاصی نمودن ممیزی، باید ممیزان ما از آنچه برای سازمان شما مهم است مطلع گردند. ما باید درک روشنی از استراتژی کسب و کار شما و شرایطی که شما را در آن استراتژی یاری می نماید داشته باشیم. بنابراین سه تا پنج نقطه تمرکز که ممیزی بر روی آنها متمرکز خواهد شد شناسایی می شوند. نقاط تمرکز باید به سیستم مدیریت متصل شده و بازتابی از ریسکها و فرصتهای مهم شما باشند. توافق روی نقاط تمرکز تشریک مساعی شما و ممیزین ما می باشد. در صورت نیاز ما ممیزان ما نسبت به پیشنهاد نقاط تمرکز اقدام خواهند نمود. مدیریت ارشد باید در این فرآیند نقش داشته باشد.
-
2. مرور مستندات
سر ممیزین ما نظامنامه سیستم مدیریت شما را ارزیابی می نمایند. گزارش بررسی مستندات یافته های این فرآیند را به طور خلاصه ارایه می نماید این گزارش نمایانگر آمادگی یا عدم آمادگی سازمان شما برای ادامه ممیزی صدور گواهینامه خواهد بود. مرور مستندات می تواند قبل و یا در هنگام انجام بازدید اولیه(Initial Visit) صورت پذیرد.
-
3. بازدید اولیه
قبل از ممیزی اصلی صدور، ما بازدید اولیه ای از سازمان شما خواهیم داشت. این بازدید می تواند به همراه مرور مستندات صورت پذیرد. هدف از این بازدید دو مورد زیر می باشد:
الف- بررسی میزان آمادگی سازمان شما برای ممیزی صدور، به عبارت دیگر مرور نظامنامه، روشهای اجرایی، بازدید از تجهیزات و امکانات شما و بررسی خلاصه میزان استقرار سیستم مدیریت.
ب‌- برای مرور ورودی های نقاط تمرکز و تعیین سه تا پنج نقطه تمرکز که ممیزی بر روی آن متمرکز خواهد شد.
بر این اساس دامنه ممیزی و برنامه آن مورد توافق قرار خواهد گرفت.
-
4. ممیزی صدور
ممیزی صدور متشکل از ملاقات های غیر رسمی، امتحان و مشاهده سیستم در حال عمل می باشد. در طول این فرآیند ما درجه انطباق سیستم مدیریت شما را با استاندارد انتخاب شده ارزیابی نموده و کارایی در نقاط تمرکز مشخص شده را بررسی می نماییم. در صورت مشاهده تطابق گواهینامه را صادر می نماییم. یافته های ممیزی که به نقاط تمرکز مرتبطند در پایان ممیزی و در جلسه اختتامیه ارایه شده و در گزارش ممیزی درج خواهند شد. در جلسه اختتامیه نیز می توانید به ارایه ورودی در مورد نقاط تمرکز بپردازید؛ به عبارت دیگر اگر نقاط تمرکز جدیدی برای ممیزی های بعد به نظرتان برسد.
-
نگهداری از گواهینامه
در این مرحله شما ممیزی اولیه را به پایان رسانده و وارد مرحله نگهداری از گواهینامه شده اید.
-
5. ممیزی های دوره ای(Periodical Audits)
هر گواهینامه صادر شده چرخه عمری سه ساله خواهد داشت. در زمان صدور ما برنامه زمانبندی ممیزی های دوره ای را به منظور انجام ممیزی های معمول در دوره سه ساله تنظیم خواهیم نمود. این ممیزی ها ادامه تطابق سازمان با الزامات استاندارد را به همراه ارزیابی مجدد کارایی در مورد نقاط تمرکز ارایه خواهند نمود. حداقل یک ممیزی در هر سال مورد نیاز خواهد بود.
-
6. ممیزی تجدید اعتبار(Re-certification Audit)
بعد از پایان دوره سه ساله اعتبار گواهینامه شما از طریق یک ممیزی تجدید اعتبار تمدید خواهد شد.
-
برای دستیابی به اطلاعات در مورد سرویسهای قابل ارایه توسط موسسه به بخش علت همکاری با DNVمراجعه نمایید.

حسابداری مدیریت: دیروز، امروز، و فردا

حسابداری مدیریت: دیروز، امروز، و فردا

---

دنیای در حال تغییر حسابداری مدیریت

تغییرات در اقتصاد امریکا
منشاء بسیاری از تغییرات در نحوة تدریس و عمل حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت، اقتصاد در حال رشد امریکا بود. برای نمونه، اهمیت تولید در اقتصاد امریکا تنزل کرد اما با وجود این کاهش, روشهای تولید دستخوش تغییر شد. براساس داده‏های جمع‏آوری شده توسط دولت، مخارج دستمزد به طور یکنواخت اهمیت خود را از دست داد. مطالب نشریات شناخته شده به ما می‏گوید که اقتصاد امریکا به اقتصادی خدماتی تبدیل خواهد شد. آمار نشان می‏دهد که طی پنجاه سال گذشته کار استخدام به چه وضعی درآمده است. در سالهای 1948 تا 1999 تعداد کارگران در بخشهای تولیدی نسبتاً ثابت ماند، در حالی که در بخشهای غیرتولیدی به طور عمده افزایش یافت. در سال 1948 تعداد افرادی که در خارج از بخش تولیدی کار می‏کردند، تقریبا سه (8/2) برابر تعداد شاغلان بخش تولیدی بود. اما در سال 1999 این نسبت به بیش از شش (5/6) برابر رسید.

تغییرات در کتابهای درسی
حسابداری بهای تمام شده در روزهای اولیه با امروز بسیار متفاوت است. در کتابهای گذشته به موضوعاتی چون تهیه و ارائه اطلاعات برپایه جزئیات مواد، دستمزد، سربار و گزارشهای تولید، گردآوری و اثبات مخارج، کنترل و مقایسه مخارج (Nicholson and Rohrbach, 1919)، روشهای پرداخت به کارگران (روشهای استاندارد مبتنی‌بر نرخ و برنامه‌های انگیزشی)، فهرست حسابهای مورد استفاده در سیستم‌ بهای تمام شده، نمونه مدارک مورد نیاز در این خصوص، روشهای تخصیص سربار، دلایل انواع تخصیص سربار، هزینه‌یابی استاندارد و گزارش انحرافها (Alford, 1934) می‌پرداختند، اما به عناوینی مانند: تجزیه و تحلیل بهای تمام شده، حجم فعالیت، سود ، تجزیه و تحلیل ارزش فعلی ، قیمتگذاری انتقالی یا موضوعات عدم تمرکز ، حسابداری مسئولیت ، گزارشگری قسمت که در کتابهای مدرن حسابداری مدیریت دیده می‏شود، توجهی نمی‌شد.
کتابهای امروزحسابداری مدیریت شامل مباحثی از قبیل تصمیمگیریهای مدیران ونظارت آنان بر تصمیمگیریهای انجام شده و استفاده از ارقام حسابداری مانند مخارج، درآمدها و سودها برای ارزیابیِ عملکرد مدیران و کارکنان آنهاست. بنابراین بسیاری از مدیران داده‏های حسابداری را برای تصمیمگیری عملیاتی و ارزیابیِ عملکرد به کار می‏برند(Zimmerman 1997).

تغییرات در سازمانهای حرفه‏ای حسابداری
کتابهای درسی و در نتیجه حرفه حسابداری مدیریت تغییر کرد. سازمان حرفه‏ای که حسابداران مدیریت اعضای اصلی آن هستند، انجمن حسابداران مدیریت ، نیز طی زمان گسترش یافت. در سال 1919 انجمن ملی حسابدارانِ بهای تمام شده امریکا ، تعداد 37 عضو داشت. هدف این سازمان ایجاد انجمنی برای حسابداران صنعتی بود تا تجربیاتشان را در اختیار یکدیگر قرار دهند و مشکلات اعضای خود را حل کنند.
انجمن رشد کرد، به بلوغ رسید و از تأکید صرف بر حسابداری بهای تمام شده به تأکید بر موضوعات مربوط به کنترل مدیریتی تغییر روش داد. ایجاد سیستمهای رایانه‏ای که در سالهای 1950 آغاز شد، حسابداران را قادر کرد که دامنه وسیعتری از خدمات را به مدیران ارائه کنند. در واقع زمانی که انجمن در سال 1957، به این واقعیت پی برد، کلمة بهای تمام شده را از عنوان خود حذف کرد وبه انجمن ملی حسابداران تغییر نام داد. با گسترده شدن وظایف حسابداران از جمله تجزیه و تحلیل مالی و مدیریت مالی، انجمن مجدداً در سال 1991 نامش را به انجمن حسابداران مدیریت تغییر داد. نشریه اصلی انجمن نیز تغییر نام داد. در سال 1925 این نشریه با نام بولتن انجمن ملی حسابداران بهای تمام شده انتشار یافت که عمدتاً مقالات اعضا را که به توصیف موضوعاتی از قبیل هزینه‏یابی محصول و بودجه‏بندی می‏پرداختند، چاپ می‏کرد. در سال 1957 نام آن به بولتن انجمن ملی حسابداران تغییر یافت تا تغییر نام انجمن را منعکس کند و در سال 1965 نام آن به حسابداری مدیریت تغییر یافت. در سال 1990حسابداران مدیریت با کارهای مالی شرکتهایشان نیز عجین شدند و از این‌رو حرفه حسابداری مدیریت جهش دیگری کرد و موجب شد که در سال 1999 نام نشریه ماهانه انجمن به مالیه راهبردی تغییر یابد.

تغییر در تدریس حسابداری مدیریت
اولین شماره مجله پژوهش حسابداری مدیریت مشتمل بر سه مقاله از استادان برجسته حسابداری مدیریت بود؛ هر سه بر محور این موضوع که حسابداری مدیریت کجا بوده و به کجا خواهد رفت. در این مقاله به دیدگاههای دو تن از این نویسندگان اشاره می‏شود.
آنتونی (R. Anthony, 1983) می‏نویسد که در سالهای 1930 نزدیکترین موضوع به کتابهای درسی حسابداری مدیریت، کتابهای حسابداری بهای تمام شده بود. او همچنین به تفاوت بین حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت به صورت زیر اشاره می‏کند:
“… به طور کلی کتابهای درسی حسابداری بهای تمام شده با ارقام سر و کار دارند، در حالی که حسابداری مدیریت برمبنای این ادراک است که انسان از ارقام استفاده می‏کند.”
به عقیده آنتونی هدف حسابداری بهای تمام شده، یافتن بهای تمام شدة محصولات تولیدی است. در صورتی که هدف حسابداری مدیریت کمک به مدیران در استفاده از اطلاعات حسابداری برای ادارة سازمانهاست. آنتونی به معرفی عناوینی مانند مخارج تفاضلی ، قیمتگذاری انتقالی، ارزش فعلی، مخارج سرمایه و مراکز سود در رشته حسابداری مدیریت می‏پردازد.
هورن‏گرن (Ch. Horngren, 1989) می‏نویسد که چگونه وقتی در دانشگاه شیکاگو تدریس می‏کرده و همکار پروفسور واتر (Vatter) بوده با مخارج تفاضلی آشنا شده است. او همچنین آمار جالب زیر را ارائه می‏کند که نشان می‏دهد چگونه محتوای کتابهای حسابداری بهای تمام شده تغییر کرده است. براساس نوشته او، تعداد فصلهای کتابهای حسابداری مدیریت که به ارزیابی کالا اختصاص یافته است (هزینه‏یابی کالا) از 73 درصد در سالهای 50 – 1945به 46 درصد در سالهای 1970 کاهش یافته است؛ تعداد فصلهای مربوط به کنترل مخارج (بودجه‏بندی، انحرافات مخارج و غیره) طی این دوره یکسان مانده است، و تعداد فصلهای اختصاص داده شده به تصمیمگیری مدیریتی (برای نمونه، تصمیمات مربوط به ساخت یا خرید، تصمیمات قیمت، تجزیه و تحلیل بازده سرمایه و غیره) از 6 درصد در اوایل این دوره به 33 درصد در سالهای 1970 افزایش یافته است. تغییر بزرگ در موضوع مورد تمرکز کتابهای درسی حسابداری بهای تمام شده طی این دورة بیست و پنج ساله، همانند تغییرات در انجمن حسابداران مدیریت بوده است. بررسی هفت کتاب جدید حسابداری مدیریت نشان می‏دهد که حدود 35 درصد فصلها به عناوین تصمیمگیری اختصاص داده شده است که تقریبا برابر با نسبت این فصول در کتابهای دوره 1970 است. ظاهراً از سالهای 1970 تا به‌حال کتابها (در قالب محتوای تصمیمگیری) تغییرات کمی‏داشته‏اند.
به‏طور خلاصه اقتصاد، کتابهای درسی، سازمانهای حرفه‏ای، و موضوع حسابداری مدیریت در حال تغییر است.


نیم قرن آموزش و کاربرد حسابداری مدیریت
روشن است که حسابداری مدیریت در حال رشد است و نگاهی دقیقتر به رویدادهای اصلی پنجاه سال گذشته، کمک می‌کند تا دریابیم که در حال حاضر در کجا هستیم. در این مقاله بحث را با هزینه‏یابی مستقیم که در سالهای 1950 و 1960 به اوج رسید آغاز می‏کنیم. سپس با اشاراتی به تغییرات ریاضی در حسابداری مدیریت، مطالعة رفتاری، استفاده از تئوری کارگزاری و سرانجام مطالعه اینکه چگونه دنیای واقعی تجارت بر حسابداری مدیریت اثر می‏گذارد، آن را دنبال می‏کنیم.

هزینه‏یابی مستقیم
بحث هزینه‏یابی مستقیم می‏تواند عمده‏ترین رویداد سالهای 1950 محسوب شود. تعداد مقالات، کتابها و پژوهشهای انتشار یافته در این زمینه از سال 1950 تا 1960 دلیل این ادعاست. براساس ادبیات، تعداد مقاله‏هایی که با عنوان هزینه‏یابی مستقیم در این دهه در امریکا به چاپ رسید، 144 مورد بوده است، حال آنکه کمتر از شش مجله حسابداری منتشر می‏شد.
بحث هزینه‏یابی مستقیم با انتشار دو مقاله در سالهای 1930 پایه‏گذاری شد. اولین مقاله مربوط به هریس(Harris, 1936) بود؛ با این عنوان که در ماه گذشته چه عایدمان شده است؟ که چگونگی محاسبه سود ویژه را براساس روشهای مختلف هزینه‏یابی کالا نشان می‏داد. مقالة دوم با عنوان ایراد اغلب صورتهای سود و زیان در چیست؟ نوشتة کهل (Kohl, 1937) بود. او در این مقاله استدلال کرد که تمام مخارج ثابت باید از مخارج محصول خارج شود.
در دوره هزینه‏یابی مستقیم، چند تن از حسابداران دو مورد از بهترین نمونه‏ها، مارپل (Marple, 1967) و مک فارلند (McFarland, 1966) هستند) متذکر شدند که هزینه‏یابی مستقیم فرای محاسبه صرف سود خالص، خلق کننده رویکرد کاملی برای حسابداری مدیریت برمبنای مفاهیم مخارج نهایی و حسابداری حاشیه فروش است. از این دیدگاه کلیه مخارج ثابت براساس قسمتهای مختلف یک واحد تجاری مشخص می‏شد. اگر شرکتی یکی از قسمتهایش را حذف می‏کرد، تمام مخارج ثابت قابل ردیابی به آن قسمت از بین می‏رفت. همچنین تمامی درآمدهای ایجاد شده به‏وسیله آن قسمت کسر می‏شد تا حاشیه فروش قسمت به دست آید. این رویکرد موجب می‏شد که سلسله مراتبی از حاشیه فروش ایجاد شود که براساس آن قسمتهای نزدیک به رأس سازمان نسبت به قسمتهای نزدیک به کف، مخارج ثابت بیشتری را به گردن بگیرند؛ همچنین به معنای آن بود که در گزارشهای مدیریت تخصیص مخارج نشان داده نمی‏شد.
اولین کتاب حسابداری بهای تمام شده هورن‌گرن (Horngren, 1962)، رویکرد حاشیه فروش را به حسابداری مدیریت ارائه کرد؛ اما بررسی مقالات منتشر شده طی 20 سال گذشته بیانگر آن‌ است که این رویکرد پذیرش وسیعی پیدا نکرد.

تغییرات ریاضی در حسابداری مدیریت
ریاضیات اندیشه بزرگ بعدی بود که آموزش حسابداری مدیریت را تکان شدیدی داد. در سالهای 1960 بنیاد فورد اعتباری برای بالا بردن کیفیت آموزش بازرگانی در امریکا اختصاص داد. هدف یکی از برنامه‏های این بنیاد، تربیت کیفی استادان دانشکده های بازرگانی، و علمی‏تر کردن آموزش بازرگانی بود. از آنجا که ریاضیات زبان علم است، به نظر می‏رسید داشتن سواد علمی برای اعضای هیئت علمی بازرگانی مناسب باشد.
این طرز تفکر در تدریس حسابداری مدیریت نیز رسوخ کرد و در سالهای 1970 چندین کتاب درسی حسابداری مدیریت با تأکید شدید برریاضیات منتشر شد. این کتابها مباحث مدلهای کالا ، برنامه‏ریزی خطی ، تجزیه و تحلیل رگرسیون و تصمیمگیری بیز را تحت پوشش قرار دادند. نویسندگان در صورت امکان برای حل مسائل از رویکرد ریاضی استفاده کردند. احتمالاً کتاب کاپلان (Kaplan, 1982) با عنوان حسابداری مدیریت پیشرفته که در سال 1982 منتشر شد، بیانگر آخرین تشویق این دیدگاه حسابداری مدیریت است، زیرا در اولین چاپ این کتاب فقط سه فصل از هفده فصل (فصل دو: الگوهای رفتاری مخارج، فصل سیزده: عدم تمرکز، وفصل شانزده: برنامه‏های غرامت و پاداش مدیران اجرایی) عاری از هرگونه تذکرات ریاضی بود. در حالی که در چاپ بعدی کتاب (Kaplan & Atkinson, 1989) تقریباً تمام مطالب ریاضی ناپدید شد و تأکید عمدتاً بر تصمیمات مدیریت و ساختار سازمانها قرار گرفت. در واقع در چاپ دوم به وضوح بر مدیران تأکید گردید، حال آنکه در چاپ اول بر تکنیسینهایی که می‏توانستند با مدلهای ریاضی کار کنند، تأکید شد.
چاپ سوم کتاب کاپلان و آت کینسون (Kaplan & Atkinson, 1998) حتی بیشتر در مسیر تصمیمگیریهای مدیریتی حرکت کرد. در این جلد نه تنها بیشتر به موضوعات تصمیمگیری مدیریت پرداخته شد، بلکه عناوین مرسوم نظیر تخصیص مخارج نیز دارای چاشنی مدیریتی شد. کتاب که در اولین چاپ شرحی از ابزار ریاضی برای حسابداران بود به کتابی در ارتباط با اینکه چگونه مدیران برای اداره سازمانهای خود می‏توانند داده‏های مالی و عملیاتی را به‌کار برند، تبدیل شد.

حسابداری رفتاری
مردم به ارقام حسابداری عکس‏العمل نشان می‏دهند و گروهی از حسابداران مدیریت در سالهای 1960 شروع به مطالعة این موضوع کردند. مقالات پژوهشی زیادی نوشته شد که بیان می‏کرد چگونه مردم به ارقام تهیه شده توسط سیستم حسابداری عکس‏العمل نشان می‏دهند. کاربردی‏ترین این تحقیقها، موردی بود که با همکاری انجمن ملی حسابداران در ارتباط با مشارکت در فرایند بودجه‏بندی انجام شد(Swieringa & Moncurl, 1975). دیدگاه پذیرفته شده در کتابهای درسی آن زمان در ارتباط با بودجه‏بندی، بیانگر آن بود که هرقدر شرکتها مشارکت بیشتری در این فرایند داشته باشند، بودجه‏های بهتری تهیه خواهد شد. تحقیقات آنها نشان داد که در برخی شرایط این موضوع حقیقت دارد؛ اما همچنین نشان داد که در سایر شرایط، مشارکت فعال در بودجه‏بندی می‏تواند اهداف مدیریت ارشد را خنثی کند و به کل شرکت خسارت وارد نماید.
امروز دانشپژوهان حسابداری هنوز به بررسی تعامل بین مدیر و سیستم حسابداری می‏پردازند؛ اما به نظر می‏رسد که تنها تأثیر این کار بر آنچه ما در دروس حسابداری مدیریت تدریس می‏کنیم این است که در حال حاضر بیشتر کتابهای حسابداری مدیریت اهمیت موضوعات رفتاری را تأیید می‏کنند، در صورتی که متأسفانه بیشتر این تحقیقها به جریان اصلی دروس راه نیافته‏اند.

تئوری کارگزاری
گروه دیگری از پژوهشگران بجای مطالعه بر روی مردم به تجزیه و تحلیل رفتار نمایندگان آنها با استفاده از چارچوب مالک-کارگزار می‏پردازند. این پژوهشگران مردم را براساس توابع مطلوبیت آنها مورد مطالعه قرار می‏دهند و به این نکته توجه دارند که افراد در جهت منافع خودشان کار می‏کنند و نه در جهت منافع سازمان. اصطلاح تئوری کارگزاری برای تشریح این رشته از تحقیق به‌کار می‏رود. این مدل به پژوهشگران اجازه می‏دهد که رفتار مالکان و کارگزاران را براساس قرارداد بین آنها به شیوة ریاضی نشان دهند.
متأسفانه، همانند تحقیقهای رفتاری، نتایج تعداد کمی از این پژوهشها در تدریس حسابداری مدیریت در دوره کارشناسی راه یافته، اما موجب شده است که حسابداران مدیریت به اثرات انگیزشی سیستمهای حسابداری مدیریت حساس شوند. البته کاربرد مستقیم تئوری کارگزاری در عملیات واقعی روز به روز سازمان مشکل است. این موضوع بسیار ناامید کننده است زیرا به نظر می‏رسد که مدل دارای ارزشهای زیادی است. شاید به همین دلیل است که پژوهشگران هنوز در جهت گسترش کاربرد تئوری کارگزاری در حسابداری مدیریت کار می‏کنند.
در دروس دوره‏های آموزش تکمیلی، استفاده بیشتری از تئوری کارگزاری می‏شود، زیرا دانشجویان این دوره‌ها باید با ابزار کمّی که لازمه استفاده از این مدلهاست، تجهیز شوند.

یافته‏های دنیای واقعی
در اوایل سالهای 1980، حسابداران مدیریت دوباره به سمت دنیای واقعی تجارت جلب شدند تا دریابند که از آزمون عملیات تجاری چه می‏توانند بیاموزند. برای رایزنی در این زمینه بخش حسابداری مدیریت انجمن حسابداری آمریکا سمینارهایی برپا کرد. در نتیجه، تعدادی از پژوهشگران به تحقیق در مورد پدیده حسابداری با استفاده از داده‏های واقعی پرداختند.
از زمانی که برای اولین بار پروفسور کاپلان پژوهشگرانی را به انجام تحقیق با استفاده از داده‏های واقعی فرا خواند، تعداد پژوهشگران که به پژوهش در مورد حسابداری مدیریت پرداختند افرایش یافت. در کتابهای درسی هم اشاره به شرکتهای واقعی آغاز شد و این کتابها با عطف به داده‏های واقعی شرکتها به بحث در بارة مسایل حسابداری مدیریت پرداختند. سمینار تحقیقاتی سالانه بخش حسابداری مدیریت وابسته به انجمن حسابداری آمریکا، نشست مشترکی با انجمن حسابداران مدیریت برگزار کرد و شرکتها مواردی را که در عمل با آن روبرو بودند، مطرح کردند.
سالهاست مجلة مباحث آموزش حسابداری مقالاتی به چاپ می‏رساند و اعضای هیئت علمی می‏توانند در کار تدریس از آنها استفاده کنند. طی پنج سال گذشته، یازده مقاله در زمینة حسابداری مدیریت به چاپ رسیده است. جالب است بدانیدکه هشت مورد از این مقالات در مورد شرکتهای غیرتولیدی بود. ریبیل و همکاران (Rebele et al., 1998) جدولی از عناوین مقالات منتشر شده در پنج مجله آموزش حسابداری از سال 1991 تا 1997 تهیه کردند. به نظر می‏رسد که فراخواندن پژوهشگران به ایجاد ارتباط بیشتر بین حسابداری مدیریت با دنیای واقعی، موجب جلب توجه بیشتر به شرکتهای واقعی و مشکلات آنها شده است.


امروز در کجا قرار داریم؟
در حال حاضر به نظر می‏رسد حسابداران مدیریت در مورد هویت واقعی خود یا رشته حسابداری مدیریت سردرگمند. بعضی از موضوعاتی که در کتابهای درسی فعلی حسابداری مدیریت دیده می‏شود و در ارتباط با مؤسسات تولیدی جدید است بسیار مشابه اطلاعات کتابهای اولیه بهای تمام شده و تولید است. در زمانی که به نظر می‏رسید کتابهای حسابداری مدیریت به کشف مجدد گذشته مشغولند، در مورد کارتهای متوازن نتایج ، حسابداری مدیریت راهبردی و تئوری محدودیتها نیز گفتگو می‌شد. در نتیجه به نظر می‏رسد که کتابهای درسی همزمان در جهت گذشته و آینده در حرکتند.
تغییر نام نشریه انجمن حسابداران مدیریت به مالیه راهبردی بیانگر آن است که حسابداران مدیریت تصور می‏کنند نیازمند تمثالی جدید هستند. اینکه تمثال جدید چه باید باشد به روشنی معلوم نیست، اما تحقیق اخیر انجمن حسابداران مدیریت در مورد نوع کار اعضا، روندهای جالبی را نشان داد.(Russell et al., 1999) براساس نتایج این تحقیق دو مورد از مهمترین وظایف اعضای انجمن حسابداران مدیریت عبارت از برنامه ریزی راهبردی درازمدت و بهبود بخشیدن به فرایند کار است. همچنین مهمترین مهارتهای گزارش شده عبارت از مهارتهای رایانه‏ای / فناوری/ شبکه، نرم افزار حسابداری و تدریس/ صحبت کردن و ایجاد ارتباط است. متأسفانه هیچیک از این عنوانها در کتابهای درسی حسابداری مدیریت دیده نمی‏شود.
همان‏طور که اشاره شد، حسابداری مدیریت در حال تغییر عمده‏ای است. اما از آنجا که ما در میانة این تغییر قرار داریم دقیقاً متوجه آن نمی‏شویم. سخنرانان سمینارهای مختلف راجع به تازه بودن آنچه با آن روبرو هستیم و اینکه چگونه می‏توانیم از آن استفاده کنیم، سخن رانده‌اند، اما از تمام این بحثها موضوع مشترکی به دست نیامده است. اگر از اینهمه سردرگمی و سرو صدا چیزی حاصل شود، این است که حسابداران مدیریت باید بیاموزند تصمیمگیریهای مدیران را بهتر درک کنند، زیرا فقط با درک کامل تصمیمهای مدیران می‏توانند به تجزیه و تحلیل محتوای تصمیمات مختلف بپردازند. برای ایجاد سیستمهای حسابداری مدیریت کارا، درک استراتژی شرکت، از اهمیت برخوردار است. سیستم حسابداری مدیریتی که استراتژی شرکت را حمایت می‏کند، ارزش‏آفرین است، حال آنکه سیستمی که استراتژی شرکت را نادیده می‏گیرد ارزش را نابود می‏سازد. هر گاه برای انجام استراتژی شرکت، سیستم حسابداری مدیریت ارزش‏آفرین اجرا شود، مستقیماً از تصمیمات مدیر پشتیبانی می‏کند.
درگذشته نیاز شرکتها به حسابداران به دلیل مهارت آنها در تهیة ارقام برای تجزیه و تحلیل مالی بود، تا مدیران در تصمیمگیریها از نتایج تجزیه و تحلیل استفاده کنند. اما در حال حاضر کاربرگ الکترونیکی هر مدیری را قادر می‏سازد که خود به این ارقام دست یابد. اگر حسابداران مدیریت مستقیما در جهت ارزشمند شدن فرایند تصمیمگیری همکاری نکنند، مدیران افراد متخصصی را، مثلا در زمینه اقتصاد، استخدام خواهند کرد تا به آنها کمک کنند.


آینده آموزش حسابداری مدیریت
آیندة تدریس و کاربرد حسابداری مدیریت با وضعیت فعلی یا گذشته آن متفاوت خواهد بود. در این تغییر، موضوع فناوری یکی از محورهای عمده به شمار می‏رود. همچنین ماهیت تصمیمات مدیریتی با گذشته تفاوت خواهد داشت. در نتیجه حسابداران مدیریت باید از وضعیت ایستای مخارج‏گرا به وضعیت پویای جریان نقدی‏گرا تغییر مسیر دهند.

فناوری
فناوری مدیران را قادر می‏سازد آنچه را در گذشته حسابداران برایشان انجام می‏دادند، خودشان انجام دهند. پنجاه سال پیش، مدیران در انجام محاسبات به حسابداران اتکا می‏کردند، زیرا آنها در پردازش ارقام مهارت داشتند. امروز، هر مدیر، رایانه‏ای در مقابل خود دارد و می‏تواند به سرعت به داده‏ها دست یابد و تصمیمگیری کند. دیگر به حسابداران به دلیل مهارتشان در انجام محاسبات، نیازی نیست؛ رایانه این وظیفه را انجام می‏دهد.
در این شرایط، حسابدار فقط با تطبیق خود با تغییرات اطرافش،پایدار خواهد ماند. حسابداران می‏توانند به عنوان مشاور در تجزیه و تحلیل‌های مالی به مدیران کمک کنند تا آنها تصمیمات مستدلی در جهت استفاده از منابع شرکت بگیرند. حسابداران آینده با استفاده از دانش خود در زمینه جمع‌آوری داده‏ها و سیستمهای پردازشی شرکت، به مدیران کمک خواهند کرد تا زمان تجزیه و تحلیل را به حداقل برسانند.
برای گزارشگری، حسابدار مدیریت سیستمهایی طراحی می‏کند که مناسب نیازهای هر مدیر باشد. برای مثال می‏توان سیستمی طراحی کرد که مدیر بدون هیچ کوششی اطلاعات مالی مورد علاقة خود را دریافت کند؛ یعنی با فشار بر کلید کامپیوتر، آنچه می‏خواهد در اختیارش قرار گیرد. در این صورت حسابدار مدیریت مهارتهای خود در تشخیص اطلاعات مورد علاقه مدیر را به کار می‏گیرد وکاربرگی الکترونیکی برای ارائه این اطلاعات به وی ایجاد می‏کند. البته ایجاد اولین کاربرگ الکترونیکی نیازمند تلاش درخور ملاحظه‏ای است، اما دفعات بعد کوشش کمی ‏می‏طلبد. برخی از مدیران به گزارشهای نموداری، بعضی به جدول و گروهی به تجزیه و تحلیل داده‏ها علاقه‌مندند. حسابدار مدیریت تمامی این اقلام را برای مدیر فراهم می‏کند.
پیش‌بینی می‌شود که این رویکرد در آینده متداولتر شود و مضامینی برای روش تدریس حسابداری مدیریت داشته باشد. این رویکرد مدرسین را ملزم می‏کند که دانشجویان را آن‌گونه تربیت کنند که در طراحی روشهای مختلف ارائه اطلاعات به مدیران مهارت به دست آورند. آنها باید در کلاسهای درس، وقت بیشتری را برای بحث در مورد محاسن و معایب مدلهای مختلف ارائه اطلاعات صرف کنند. در تدریس حسابداری مدیریت در آینده، اصول ارائة نموداری داده‏ها، ارائه به صورت جدول و اینکه چگونه مدیران واقعاً از داده‏ها استفاده می‏کنند با اهمیت‏تر خواهد شد. حسابداران مدیریت باید به‌گونه‏ای تعلیم یابند که بیشتر بر استفاده‏کنندگان سیستم و کمتر بر پردازش داده‏ها توسط سیستم تأکید کنند.

برآورد جریانهای نقدی
مدرسان حسابداری مدیریت نیز تغییر روش خواهند داد و به جای تأکید بر تجزیه و تحلیل مخارج بر تجزیه وتحلیل وجه نقد تأکید خواهند کرد. در تجزیه و تحلیل مخارج، بیشتر تصور بر این است که سازمانها با خط تولید با ثبات یا نرخ رشد ثابت در دنیایی ایستا مسکن دارند. این دیدگاه در مورد سازمانهای بزرگ صحت دارد، اما امروز بسیاری از سازمانها به سرعت در حال رشد هستند؛ در یک چشم بر هم زدن به تولید محصول می‏پردازند، و به طور دائم ساختار سازمانی خود راتغییر می‏دهند.
به نظر می‏رسد تعیین بهای تمام شده محصول در شرکتی که چرخه عمر محصول دوازده ماه است بی‏ثمر باشد، زیرا بهای تمام شده ارزش کمی ‏برای مدیران دارد. آنها چرا باید نگران بهای تمام شده محصولی باشند که ظرف چند ماه با نوع بعدی یا نوع کاملا متفاوتی جایگزین می‏شود؟ مقطع تصمیمگیری قطعی برای چنین محصولاتی، قبل از تولید آنها یعنی زمانی است که مدیران به بررسی راهبرد شرکت و مشتری می‏پردازند. به‌عبارت دیگر به جای تصمیم در مورد نگه‌داشتن کدام محصول یا کدام مشتری، تصمیم در ارتباط با افزودن کدام محصول یا کدام مشتری گرفته می‏شود. این تصمیمات شکل آینده شرکت را تعیین می‏کند. تجزیه و تحلیل مقتضی برای این تصمیمات، تجزیه و تحلیل وجه نقد است که افزایش تمام جریانهای نقدی مرتبط با استراتژیهای مختلف را در نظر می‏گیرد.
با تجزیه و تحلیل وجه نقد، مدیران بدون نگرانی در مورد صحت مبلغ سربار منظور شده یا مربوط بودن مخارج به تجزیه و تحلیل، تمام عوامل مؤثر بر جریانهای نقدی را بررسی می‏کنند. همچنین این تجزیه و تحلیل از تصمیماتی مانند انتخاب مشتری پشتیبانی می‏کند. حسابدار مدیریت به مدیران کمک می‏کند که به ارزیابی جریانهای نقدی مرتبط با مشتریان مختلف بپردازند و با استفاده از نتایج تعیین کنند که کدام مشتری به جمع مشتریان شرکت افزوده یا از آن کاسته شود.
آنها با این تجزیه و تحلیل به مدیران کمک می‏کنند که تأثیر جریانهای نقدی ناشی از تغییر مشتریان را مشخص کنند. تجزیه و تحلیل جریان نقدی، تأکید بر تأثیر اقتصادی تغییر مشتری را برای حسابداران و نیز مشتریان آسان می‏کند.


نتیجه‏گیری
دوران استفاده از گره طناب و لوحهای سفالین به سر آمده است. امروز در تمام دنیا از رایانه استفاده می‏شود. دنیای حسابداری مدیریت نیز در حال تغییر است و نتیجه می‏شود که روش و محتوای تدریس باید تعدیل گردد؛ اگرچه با نگاهی به فهرست مندرجات بعضی از کتابهای حسابداری مدیریت اخیر در می‏یابیم که نیازمند تغییر بیشتر هستیم. شاید عناوین مطرح شده در بسیاری از این کتابها قبل از گسترش رایانه، مناسب دانشجویانی ‌بود که قصد داشتند حسابدار مستقل شوند، اما برای دانشجویانی که تربیت می‏شوند تا تصمیمگیری مدیران مدرن را پشتیبانی کنند، از ارزش کمی ‏برخوردارست. بعلاوه، کتابها عناوینی را پوشش می‏دهند که از نظر حسابداران جالب است، به جای اینکه از دید مدیران با اهمیت باشد. برای مثال حسابداران مخارج محصول را محاسبه می‏کنند، اما مدیران به ارزیابی انتخاب مشتری و ارزش مشتری می‏پردازند؛ حسابداران مخارج را تخصیص می‏دهند، و مدیران نگران راهبردهای رقابتی هستند؛ حسابداران به تهیة بودجه و انحرافات مخارج می‏پردازند، اما مدیران کوشش می‏کنند عملیات مدرن و روان شود. ما نیز اگر می‏خواهیم درسهای حسابداری مدیریت به مدیران آینده مربوط باشد، باید به جای اینکه دروسی ارائه کنیم که از نظر حسابداران جالب است، دروسی را عرضه کنیم که موضوعات راهبردی پیش روی مدیران را مخاطب قرار ‏دهد.

دکتر ویدا مجتهدزاده:عضو هیات علمی دانشکده علوم اجتماعی و اقتصادی دانشگاه الزهرا (س)


پانوشتها:


- Cost-Volume-Profit (C. V. P) Analysis
- Present-Value Analysis
- Transfer Pricing
- Decentralization issues
- Responsibility Accounting
- Segment Reporting
- Institute of Management Accountants (IMA)
- National Association of Cost Accountants (NACA)
- National Association of Accountants (NAA)
-National Association of Cost Accountants Bulletin
-National Association of Accountants Bulletin
-Management Accounting
-Strategic Finance
-Journal of Management Accounting Research (JMAR)
-Differential Costs
-Cost of Capital
-Profit Centers
-Direct Costing
-Marginal Cost
-Contribution Accounting
-Ford Foundation
-Inventory Models
-Linear Programming
-Regression Analysis
-Bayesian Decision Making
-Behavioral Accounting
-Agency Theory
-Principal - Agent
-American Accounting Association
-Issuses in Accounting Education
-Balanced Score Cards
-Strategic Cost Management
-Theory of Constraints

عنوان مقاله: بررسي رابطه تطبيقي مديريت کيفيت جامع و سازمان يادگيرنده

عنوان مقاله: بررسي رابطه تطبيقي مديريت کيفيت جامع و سازمان يادگيرنده

 

مولف/مترجم: مترجمان: رامبد باران دوست و شادي رحماني

 

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها / مديريت کيفيت

 

سال انتشار(ميلادي): 2003

 

وضعيت: تمام متن

 

منبع: THE LEARNING ORGANIZATION, 2000, NO 1

 

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

 

مقدمه:

 

اين مقاله در تلاش است تا به بررسي رابطه متقابل مديريت کيفيت جامع (TQM) با سازمان يادگيرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژي هاي تغيير در آنها بپردازد. در ادبيات موضوع اين تحقيق، بررسي وسيعي در زمينه چارچوب نظريه سنگه (SENGE) و جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج صورت گرفته است تا اين فرضيه که: اصول و نگرشهاي TQM ، زيربناي تکامل تدريجي سازمان يادگيرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در اين مطالعه، پنج شرکت استراليائي را به منظور بررسي فرضيه مورد اشاره، به صورت مورد کاوي به تجزيه و تحليل آن پرداخته اند. در بخش نخست اين مقاله، ابتدا نگرشهاي TQM وLO مورد بررسي قرار مي گيرند و جهت بررسي وابستگي متقابل بين آنها توافقي به دست خواهد آمد. در بخش دوم، يافته هاي تحقيق شرح داده مي شوند و در نهايت، نتايج و پيشنهاداتي کاربردي مطرح مي گردند.

 

 

 

 

 

ادبيات تحقيق

 

براساس يافته هاي کارپين (KARPIN) در 1995، »فلسفه سازمان يادگيرنده، فلسفه استاندارد بسياري از شرکتهاي استراليائي در آينده خواهد بود و مسير اصلي اين شرکتها، مواجه با تغيير و بحران است.« در بررسي وي، سازمان يادگيرنده »سازماني است که فرصت يادگيري براي تمامي اعضاي خود را فــراهم مي سازد و دائماً در حال تغيير است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظريه سازمان يادگيرنده معتقد است که اين گونه سازمان« دائماً درحال افزايش توانايي خود جهت ساختن آينده« هستند. طبق بررسي »دومين« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براين اصل مبتني است که: »مديران بايد طرز تلقي و نگرش قبلي خود را کنار گذارند (مدل ذهني)، ياد بگيرند که با ديگران چگونه راحت باشند (تسلط فردي) و سپس با ديگران جهت حصول به چشم اندازي مشترک کار کنند (يادگيري تيمي). گروهي از انديشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند که: »سازمان يادگيرنده در حقيقت، سفري است از طريق يادگيري و رفتار سازماني«. گروهي ديگر نيز به اين امر مشکوک هستند. عده اي نيز براين باورند که سازمان يادگيرنده هـــــدفــي دست نيافتني است، چرا که سازمان صرفاً شامل يک موجود نيست، بلکه از افرادي تشکيل شده است که نتايج سازماني را کسب مي کنند و اين نتايج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعي است.

 

در دهه 1980، از طريق شناسايي و تطابق با TQM ، نتايج سازماني به ميزان زيادي تبيين شدند. ديده شده است که TQM داراي رابطه اي مثبت و رقابت گونه با افزايش بهره وري و کاهش هزينه ها داشته است. در دهه 1990، TQM به يکي از استراتژي هاي رقابتي بسيار جذاب براي شرکتهايي بـــدل شد که در جست وجوي تفاوت چشمگيري با ديگران بودند. دانشگاهيان و صنعتگران به اين جاذبه کــه TQM سازمان را تشويق به تمرکز بر نياز مشتري به وسيله فرآيند بهبود و توجه به بهبود هزينه ها، کيفيت و رضايت مشتري مي نمود، اذعان کردند. پايه TQM مبتني بود بر پيگيري فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتريان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامي ابعاد سازمانــي. اما عده اي نيز معتقد بودند که فلسفه TQM محدوديتهاي خاص خود را داراست. يافته هاي سيتکين (SITKIN) نشـان مي دهد که TQM براي مباحثي چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارايي و اجراي آن زيانبار است و اين بخشي از ناتوانيTQM است. محققان معتقدند که امروزه بازاريابي TQM تبديل به صنعت خاص خود شده است و درک TQM به عنوان يک نتيجه اجراي همه جانبه آن گسترش يافته است. لوتانز(LUTHAUS) براين باور است که TQMقادر به درک تغييرات آتي نيست و پيشنهاد مي کند که زمان کافي صرف TQM شود. گروهي نيز معتقدند که سازمان يادگيرنده به دليل وابستگي متقابلي که دارد گام منطقي بعدي در ارزشگذاري تغييرات است. در ادبيات اين تحقيق مشخص شد که بعضي از محققان قوياً به وابستگي متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. براي مثال، فورد (FORD) بيان مي کند که TQMمحيط لازم براي ايجاد سازمان يادگيرنده را فراهم مي سازد. موفقيت TQM ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرشهاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان مي کند که اين ارتباط به دوطريق ظاهر مي گردد. اول: يک رابطه علت و معلولي است، به طور مثال سازمان يادگيرنده نتيجه اجراي TQM در سازمــان است. دوم: همبستگي قوي اي بين اين دو سيستم وجود دارد، بهبود فرآيند و يادگيري سازماني، که به روشي يکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروين (GARVIN) شـرح مي دهد که اگر TQM به صورت يک فلسفه اجرا شود، به خوبي مجموعه اي از تکنيک ها، مي تواند چرخه اي براي يادگيري سازمان باشد.

 

عده اي نيز بيان مي کنند که بهبود سازماني و TQM ، از ابتدا موجب ايجاد سازمان يادگيرنده مي گردند. سنگه نيز معتقد است که فلسفه TQM مبتني بر نگرش يادگيري پديد آمده است. در حقيقت، تئوري موج يادگيري وي، احساس بسياري از نويسندگان، صنعتگران و دانشگاهيان که TQM را اولين گام سازمان يادگيرنده مي دانند، در خود خلاصه مي کند. موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مديران فعال در زمينه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهاي کيفي و چرخه PDCA دمينگ و الگوبرداري رقابتي. موج دوم متوجه راههايي است که مديران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور يادگيري مستمر در موضوعهاي پويا و پيچيده درنظر مي گيرند. موج سوم، ترکيبي از دو موج اول است که يادگيـــــري را امري گريزناپذير در زندگي مي داند.

 

 

 

چارچوب تئوريک

 

به منظور بررسي اين فرضيه که رابطه متقابلي بين TQM و LO وجود دارد، گاروين نگرشهاي يادگيري پيشرفته موردنظر سنگه را با معيارهاي جايزه ملي مالکوم بالدريج (MBNQA) به طور تطبيقي مطالعه کرد (جدول 1).

 

گاروين معتقد است که MBNQA به صورتي گسترده به عنوان الگويي براي TQM شناخته شده است. اين جايزه نه تنها اصول مديريت کيفيت را به زباني ساده، روشن و قابل فهــم مدون کرده است، بلکه چارچوبي مقايسه اي به شرکتها ارائه مي کند تا ميزان پيشرفت خود براي حصول به يک پارادايم جديد مديريتي و اهداف آگاهانه عام نظير رضايت مشتري و افزايش مشارکت پرسنل را بررسي کنند. براساس تحقيق گاروين، MBNQA تبديل به مهمترين واسطه براي حرکت شرکتهاي آمريکايي شده است، چرا که بيش از ساير متقدمان خصوصي و عمومي، رفتار و تفکر مديران را مجدداً شکل مي دهد. به بيان ديگر، نگرشهاي LO چنانکه در جدول 1 نيز آمده است، بسيار شبيه معيارهايMBNQA است. در ذيل اين معيارها با نگرشLO سنگــه مقايسه مي گردند.

 

 

 

ايجاد آرمان مشترک/ رهبري

 

معيار رهبري در جايزه MBNQA، رهبري را به صورت دستاورد توسعه همکاري و مشارکت همه جانبه مديريت و پرسنل در بلندمدت مي داند. در نگاه سنتي، رهبران کساني هستند که واجد ويژگيها، ارزشها، نگرشها و مهارتهايي هستند که به آنها اجازه تعيين مسيرکردن، اتخاذ تصميمات اساسي و شکستن مرزهاي موجود را مي دهد. رهبري امروز شامل نگرشي استراتژيک و ارزشهايي کيفي است که مبناي تصميمات استراتژيک در سطح بنگاه بوده و محيطي براي تعالي کيفيت را فراهم مي آورد. اين عوامل از طريق به اشتراک گذاردن آرمان سازماني انکارناپذير مي گردد. اين فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترک نيز نهفته است. يکي از وظايف رهبران، به اشتراک نهادن آرمان با پيروان خود است. بدون يک آرمان مشترک، سازمان هيچ جهتي ندارد و بنابراين هر راهي منتهي به پيشرفت خواهد شد. فرآيند يادگيري براساس نظر سنگه، تعريف و اجراي مسير مشترک سازمان است.

 

 

 

توسعه منابع انساني

 

مجموعه معيارهاي جايزه MBNQA ، ميزان توسعه پتانسيل هاي نيروي کار سازمان جهت دستيابي به اهدافش را از طريق مديريت منابع انساني، مشارکت پرسنل، يادگيري و آموزش، عملکرد و تشخيص و نيز روحيه، مــورد بررسي قرار مي دهد.

 

توسعه منابع انساني دربرگيرنده توانمندسازي پرسنل نيز مي گردد. بيرد (BYRD) اظهار مي دارد که توانمندسازي يکي از پنج مهارتي است که رهبران کارآمد از خود نشان مي دهند: اين پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازي، توانمندسازي، درک شهودي، شناختن خويشتن و توانايي تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،ليندسي ، توانمندسازي به معني گسترش رهبري تا سطوح پايين سازمان از طريق توزيع قدرت به زيردستان است. علاوه براين، گروهي نيز معتقدند که معيارهاي ملموس تري نظير ايجاد و استفاده از تيم هاي پرسنلي و پيشنهادات کارکنــان وجود دارد. سنگه بيان مي دارد که چگونه يک سازمان با بــه کارگيري پتانسيل نيروي کارش و يادگيري تيمي توسعه مي يابد. اين فرآيند ايجاد تعادل و توسعه ظرفيت تيم از طريق ايجاد استعداد در افراد است. چنين مهمي از طريق قابليتهاي شخصي محقق مي گردد که چيزي بيش از دستيابي صرف به مجموعه اي از مهارتها و شايستگيها با تاکيد بر تمايل فراوان به خلاقيت نيست. از طريق يک کميته يادگيري و در بلندمدت، قابليتهاي شخصي به سطح ويژه اي از تبحر تبديل مي شود. سازمانها بدون دراختيارداشتن مبناي بررسي جزئيات کار باافراد و بدون داشتن تمايل به يادگيري و تشريک قابليتهاي شخصي نمي توانند تلاشهاي تيمي را به حداکثر رسانند. سنگه معتقد است که »سازمانها فقط از طــــريق افــــرادي که مي آموزند، مي آموزند«. يادگيري فردي، يادگيري سازماني را تضمين نمي کند اما بدون آن نيز يادگيري سازماني امکانپذير نمي شود.

 

 

 

مدلهاي ذهني

 

تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات يکي از وظايف اصلي سازمان است. از اين طريق است که سازمانها به بهبود فرآيندها و محصولات خود نايل مي آيند. گروهي معتقدند که شرکت موفق، شرکتي است که با دانش جديد سازگاري يابد و آن را از طريق سازمان و فعليت بخشيدن در تکنولوژي جديد و خلاقيتها، به شکلي وسيع گسترش دهد. بااين حال ممکن است که گاه اطلاعات به نحوي تفسير شده باشد که واقعي به نظر آيد، اين دستاورد هنگامي رخ مي دهد که اطلاعي واقعي کسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسي کيفيت، گاهي اوقــات افراد به جاي مشاهده، اظهارنظر کلي مي کنند. به کاربردن مدلهاي ذهني موجب جلوگيري از پديدآمدن تصورات سطحي از اطلاعات مکتسبه و نحوه کاربرد مناسب آنها در بهبود فرآيند مي گردد. مدلسازي ذهني براي ايجاد تعادل در بررسيها و پشتيباني از هر دوشيوه به شکلي منطقي ضروري است.

 

 

 

تفکر سيستمي

 

تفکر سيستمي، نظامي فکري است براي ديدن کل به جاي زنجيره خطي علت و معلولي. نگرش سيستمي به سازمان، درواقع درک چگونگي انجام واقعي کار در موسسه است. اينکه در سازمان چه اتفاقاتي در حال وقوع است. سنگه معتقد است که تفکر سيستمي در مورد درک چگونگي انجام واقعي کار شرکت است. نگرش سيستمي، نقطه آغاز طراحي و مديريت سازمانهاي کارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغير مشتريان است. براساس معيارهايMBNQA اين احتمال وجود دارد که تمرکز بر مشتري و تفکر استراتژيک به صورت علت و معلولي و خطي ديده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه اي از اثرات ديده مي شود که تغيير در يکي از عوامل، موجب تاثير روي ساير عوامل نيز خواهد شد.

 

 

 

عملکرد سازماني (MBNQA) و سنگه

 

در معيارهاي نتايج عملياتيMBNQA ، شاخصهاي اصلي عملکرد سازماني شامل آنهائيست که بهره وري، کارآيي و اثربخشي را تشريح مي کنند. مثال اين شاخصها، کاربرد نيروي کار، مواد، انرژي، سرمايه و ثروت است که شاخصهايي کلي هستند. شاخصهاي فرعي بهره وري نيز به کاهش ضايعات، افزايش کارآئي انرژي، کاهش زمان انجام کار و بهبودهاي محيطي محدود مي شود. سنجش عملکرد سازماني مورد نظر سنگه بر گستردگي توجهات (فرارفتن از سياستهاي داخلي که بر سازمانهاي سنتي چيره مي شوند)، محلي بودن (توزيع گسترده مسئوليت تجاري اما کنترل و هماهنگي براساس قيمت)، يادگيري (ايجاد زمان يادگيري، توازن بين ارتباط خانه و محيط کـــار، يادگيري اين نکته مهم که چه زماني نمي توانيم توالي تصميمات بسيار مهم خود را تجربه کنيم) و رهبري (رهبري سازمان يادگيرنده) تاکيد دارد. بدون درک يک يک اين موارد و قابليتهاي شخصي، معيارهاي دشوار سازماني ممکن است با مشکل مواجه شوند.

 

 

 

يافته هاي آماري و نتيجه گيري

 

اين تحقيق، به صورت موردکاوي بر روي پنج شرکت استراليايــــي در يک مقطع زماني 5 ساله انجام شد که TQM را به اجرا درآورده بودند. تويوتاموتور استراليا، RAMSET FASTENERS ،DEUTSCHER PRODUCTS GROUP ، SOUTH PACIFIC TYRES وPACIFIC DUNLOP BEDDING ، شرکتهايي بودند که در اين تحقيق مشارکت کردند و مسجل شده بود که به تطابق موفقيت آميزي با فلسفه TQM دست يافته اند. معيار اصلي انتخاب شرکتها، اين فرضيه بوده است که فلسفه TQM سازمانها را به يادگيري و بهبود مستمر تشويق مي کند. اين شرکتها براساس وابستگي متقابل بين ويژگيهاي سازمان يادگيرنده مطروحه سنگه و چارچوبهاي MBNQA ارزشگذاري شدند.

 

 

 

وابستگي متقابل رهبري

 

چشم انداز شرکتSOUTH PACIFIC TYRES ، تمرکزيافتن بر مشتريان، فرآيندهاي بهبود يافته و توسعه فرهنگ کيفيت تيمي فرا مليت گرا ست. مشارکت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحي بالاتر از تعهد و احساس نوعي مالکيت رهنمون مي گردد. مديران ارشد از طريق ارتباط با کارکنانشان و بررسي بازخورد، بااستفاده از فراگيرکردن تعهد پايدار و عمومي در تمامي مراحل فرآيند تغيير، نقشي حياتي بازي مي کنند. چشم انداز PACIFIC DUNLOP BEDDING عبارت بود از:

 

! کسب رضايت مشتريان؛

 

! توليد تختهاي بهتر؛

 

! داشتن بهترين پرسنل.

 

اين شرکت در بين شعب پراکنده خود در اطراف و اکناف استراليا از طريق ارتباط سازماني به برقــراري ارتباط با چشم اندازش مي پردازد. ايجاد چشم انداز مشترک به کسب راه حلهاي سازماني، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نيت ايجاد شده جهت نياز به يادگيري و يادگيري گروهي منجر مي شود. به منظور اجراي چشم انداز، شرکت به بررسي جايگاه با اهميت و حياتي رهبري در تمامي سطوح سازمان مي پردازد.

 

مديران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترک و ارزشها گفت وگو نمي کند، بلکه به شيوه هاي مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نيز مي پردازند. براي مثال، شرکت مواجه بود با ساعات تاخيرو غيبت، استفاده از اسامي افراد تشويق شده و استفاده غيرمجاز از پارکينگ مديريت. مدير پرسنلي گفت که در ايامي که چنين موارد کوچکي ظاهر شد، تسليم شدن در مقابل اين علائــم به معني اين بود که پرسنل مي توانند به صورت کارآمدتري کار کنند.

 

سازمان از طريق احساس داشتن هدف مشترک تعيين مي شود. از آنجا که رابطه رهبري مديران و موفقيت برنامه تغيير، ثابت شده است،

 

بنابراين DEUTSCHER METAL PRODUCTS GROUP مديران ارشد را که نسبت به برنامه تغيير متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لايه هاي پايين سرازير کرد.

 

يکي از بزرگان معتقد است که رهبري قوي، شاخصي قوي در موفقيت و گسترش TQM است. وي در دهه 1970 برروي تشريک اطلاعات و بهبود فرآيند تمرکز يافت اما افراد موافق برنامــه تغييري نبودند که TQM ناميده مي شد. آن را درک و از آن پشتيباني نمي کردند. مديران مياني به عنوان رهبر، احساس ناامني کردند. زماني که شرکت توانست »افرادي را جذب کند که ظرفيت برقراري ارتباط را داشته باشند و همگام با ديگران پيش بروند و از همه مهمتر، خوب هدايت شوند« و همچنين هنگامي که پرسنل شريک و متعهد شدند. ابتکار و خلاقيت RAMSET به عنوان يک موفقيت در اصطلاحات بهبود بهره وري و رضايت مشتريان پديدار گشت.

 

 

 

وابستگي متقابل

 

سنگه معتقد است که يادگيري تيمي در جايي اتفاق مي افتد که افراد براي دستيابي به چشم انداز مشترک با يکديگر همکاري کنند. براي مثال در شـرکت SOUTH PACIFIC TYRES ، هدف »بهبود سيستم توليد تايــــــر به نحوي کارآمدتر در سطح بين المللي« بود. براي دستيابي به چنين هدفي شرکت بايد بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهاي تيمي با وظايف ترکيبي) از ميان ساير موارد تمرکز کند. آموزش و يادگيري تيمي به موفقيت پروژه توسعه تکنولوژي کمک کرد. به طور کلي، حاصل مشارکت تيم پروژه، تدوين مراحل تعيين استراتژي تا اجراي تکنولوژي جديد بود. عامل ديگر در کارآيي تيم پروژه تصميـــــم به تشخيص و ارسال اپراتـور و سرکارگر به ژاپن براي آموزش و کار به عنوان جزئي از تيم با وظايف ترکيبي بود. به اپراتورها و سرکارگران فرصتي داده شد تا آموخته هاي خود را در ژاپن با تمام نيروي کارSPT که بسيار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراک بگذارند.

 

کارکنان کارگاه مشاهده کردند که اين اپراتورها به عنوان قهرمان فرآيند تغيير قادرند پل ارتباطي بين مديريت و کارگاه ايجاد کنند (فاصله بين مديريت و کارگاه را پر مي کنند.) اين توانايي شخص در ارتباط با رده بالا و رده پايين تعريف واضحي براي موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زماني که مديريت تصميم به اعزام پرسنل به خارج از کشور براي تسهيل دانش نظارت بر توسعه تکنولوژي گرفت، يادگيري تيمي درSPT امري بديهي جلوه کرد. ساخت تاير و کمک به اجـراي پروژه اي خاص مشخص ساخت که به منظور استقرار تکنولوژي جديد جهت طراحي ظرفيت، بايد فرهنگ محيط کار تغيير يابد. تيم پروژه چندين بازديد از ژاپن داشت و بازديدهاي متعددي نيز توسط تيم ژاپني از استراليا به عمل آمد.

 

تاکيد بسياري جهت اهميت قائل شدن براي همکاري، اعتماد، احترام متقابل، عملکرد عالي و يادگيري مشترک بين اعضاي تيم وجود داشت. اين موارد براي ژاپني ها ارزشهايي بنيادي بودند. يادگيري مشترک براي شرکت تويوتا نيز شناخته شد، شرکتي که حيطه يادگيري و فعاليت توسعه يافته اي را به منظور بهبود برنامه TQMو به نوبه خود به منظور ايجاد مشارکت و افزايش مهارت کارکنانش شروع کرده بود. ظرفيتها گسترش يافتند تا کارکنان فني را براي ياري به رهبري تيم از طريق ارتقاي سطح آموزش دهند، هزينه حق التدريس جهت بهبود تکنيک ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شرکت از تيم سازي، تشويق مشارکت و ارتباطات بود. تمامي پرسنل شرکت تويوتا جهت بهبود از طريق مشارکت دادن ايده ها در حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات، تشويق و ترغيب شدند. تا بدانجا که در سال 1990 از 4729 پيشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسيدند.

 

حيطه هاي آموزشي تويوتا به نحوي طراحي شده بودند تا به پرسنل، دانش فني لازم جهت هدايت خودشان از طريق سطوح متفاوت فرآيند توليد دانش را اهداء کنند. راههاي ديگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تيمي، کارهاي فني دستي، پيشنهادات مطرح شده پرسنل.

 

دوچستر (DEUTSCHER) معتقد است که اصول خوب مديريتي شامل انگيزش و مشارکت کارکنان، احترام به افراد و توسعه کامل توانمنديهايشان است. بيشتر تمرکز شرکت بر آموزش در خانه و توسعه کارکنان ستادي بود. استفاده از تيمها و يادگيري تيمي افزايش يافت، چرا که اجازه يادگيري تيمي به آنان داده شد و تعهد گسترده شرکتي تقويت يافت.

 

 

 

بهبود فرآيند

 

براساس نظريه گاروين، سازمانهاي يادگيرنده هميشه از تجارب و بهترين عملکرد سايرين مي آموزند. سنگه اين مواجهه / آزمايش/ تشريک مدلهاي ذهني سازماني را باعنوان چالش مستمر تصورات مديريت نامگذاري مي کند. وي معتقد است که پرسنل نياز دارند تا چگونگي هموارساختن و انطباق مدلهاي ذهني خود را بياموزند. مدلهاي ذهني با تصورات و چگونگي درک افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابير سازماني، اين موارد به ارائه نگرشي شخصي از دنيا مي پردازند و بين آنها با موقعيت ارائه شده مناسب وابستگي ايجاد مي کنند. آرگريس و ژان در سال 1978 بيان کردند که مدلها به عنوان تصاوير و نقشــــه هايي هستند که افراد در کار خود، هنگام توضيح ذهن خود و عملکردشان به کار مي برند. براي مثال، DEUTSCHER با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتيجه مواجه با کاهش قدرت مالي گرديد. آنها نياز داشتند که روشهاي قديمي تفکر را کنار بگذارند، به نحوي که از طريق بهبودهاي لازم در کيفيت، رضايت مشتري و فرآيند توليد بتوانند قدرت مالي را حفظ کنند.

 

رمست (RAMSET) در دهه 1970 پيوسته به تشويق بهبود فرآيند مي پرداخت و به موجب آن گروههاي کوچک کارکنان به آزمايش منظم عملياتي که انجام مي دادند و ارائه پيشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشويق مي شدند. نتايج و فرآيندهاي ارائه شده، اندازه گيري و هماهنگ مي شدند. براي به حداکثر رساندن اين امـر، »رمست« ابداعات بسياري در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، که شامل کنترل اولين عمل، برگه هاي کنترل براي سنجش نرخ مرجوعي ها و تجزيه و تحليل لجستيک بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نياز به دستيابي به اهداف جديد سازماني شد. در نتيجه ابداعات زير را ارائه کرد: ارتباطات بهبوديافته، »طرح ايده هاي نو« جهت تسهيل ايده هاي کارکنان و نصب سيستم کامپيوتري براي کنترل فيزيکي موجودي و کنترل فرآيند.

 

»رمست« همچنين بايد بر مشکل بسياري از مديران مياني غلبه مي کرد که دانش را به عنوان قدرت مي پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتي نشان نمي دادند. برنامه هاي فشرده آموزشي »رمست« و معرفي طرح »ايده هاي نو«، موجب شد تا جريان اطلاعات به گردش درآيند. بعدها گاروين اظهار داشت که دانش بايد به سرعت و به صورتي کارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشي از فرآيند بهبود انتقال يابد. ارتباطات عنصري مهم در کار تيمي است که به تمامي اعضاء سازمان کمک مي کند تا جهت پرسيدن سوال و تصميم گيري مبتني بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. براي مثال در شرکت SOUTH PACIFIC TYRES زماني که پروژه تکنولوژي توسعه پيدا کرد، استراتژي ارتباطات به طور مشخصي فرموله شد.

 

SPT همچنين نياز به ارتباطات کارآمد بين اعضاي گروه مسئول عمليات ماشينهاي جديد را تشخيص داد، به همان خوبي آنهايي که قطعات را ارائه مي دادند و تايرهاي مونتاژ شده نهايي را مصرف مي کردند. استفاده از شبکه راديويي به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسي قرار گرفته و استفاده شد.

 

DEUTSCHES نيز اطمينان داد که جابه جايي اثربخش دانش از طريق تاکيد بر کار گروهي، گزارش دهي منظم گروه، جلسات ماهانه مديريت، استفاده از گروههاي با وظايف ترکيبي و يک برنامه آگاهانه کيفيت در سطح شرکت امکان پذير است. چرخه برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اقدام، محور تجزيه و تحليل مستمر و بهبود سياستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(PEDLER) و بورگوين (BURGOYNE) ، ريسک کنترلهاي سازماني در اصطلاحات و ايده هاي جديد از طريق تلاش به شکل نمونه (PILOT) قبل از تعهد کامل در سازمان يادگيرنده صورت مي گيرد. اين امر طي مرحله اجرا(DO) است که آزمايش نمونه (PILOT) اطلاعات جديدي که مي تواند جمع آوري و تجزيه و تحليل شده باشد انجام مي شود. تدريجاً مجموعه اي از اين پروژه هاي نمونه، يادگيري عمومي بيشتري را منجر مي شود. نگرش PDCA در ساخت ماشين توليد تاير در SPT به طور کارآمدي مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جايگزيني 9 ماشين توليد تاير جديد با ماشين هايي با کارآيي کم گرديد.

 

شرکت PACIFIC DUNLOP BEDDING سيستم جامع اطلاعات مديريتي را به کاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پيش ببرد. چنين امري مستلزم تغييري کامل در نگرش کارکنان بود. چنانکه يکي از مديران مي گويد: در مسير حرکت شرکت، ما در حال انتقال از يک سيستم قديمي - يعني جايي که در آن کارکنان در آن مشارکتي نداشتند - به سيستمي هستيم که در آن کارکنان مهم هستند.

 

همچنين يک ماتريس پيگيري مبتني بر فرآيند خودارزيابي به کار گرفته شد تا جهت هدايت حالات برنامه تغيير به سمت بهترين عملکرد دانش يا آگاهي استفاده شود. تويوتا به استفاده از کايزن يا تلاش براي بهبود مستمر مشهور است. تمام کارکنان به بهبود محيط کارشان از طريق مشارکت دادن ايده هاي خود، تشويق مي شوند. اين مسئله به طور واقعي مفهوم مالکيت شغل را مي سازد. روشهاي استفاده شده جهت دستيــــابي به اين امر، حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات بود که هر دو در شرکت تويوتا بهبود ارتباطات را بيان کردند.

 

 

 

برنامه ريزي استراتژيک

 

در روش سنتي، مشاهده سازمان از طريق نمودار سازماني صورت مي پذيرد. در سازمانهاي کوچک، نگاهي سلسله مراتبي مشکل اصلي نيست چرا که همه افراد در سازمان يکديگر را مي شناسند و توان برقراري ارتباط و به اشتراک گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پيچيده تر مي شوند. چرا که محيط تغيير مي کند و تکنولوژي کاملتر مي گردد. چنين نگاهي به سازمان، تبديل به يک مسئوليت مي شود. ديدگاهي کاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، يا سيستم ها به يک سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.

 

روملر و بورج (RUMMLER/BRACHE) اختلاف نگاه سلسله مراتبي و نگاه سيستمي به يک سازمان را جمع بندي کردند. اين تفاوتها در جدول 2 خلاصه شده اند.

 

در شرکتهاي TOYOTA AUSTRALIA ، DUNLOP BEDDING وDEUTSCHER ، مشتري و فرآيندها نيازمند تصميم گيري قاطعانه هستند. تويوتاي استراليا، جهت بررسي خواسته هاي مشتريان خارجي از برنامه هاي تويوتا الگوبرداري کرد. بازخورد اين الگوبرداري جهت بهره برداري موثر از منابع و ارتقاي رتبه شرکت در استراليا به کار گرفته شد. درDB گزارشهاي لازم جهت کسب اطلاعات الگوبرداري مربوط به خدمات مشتري در سيستم هاي اطلاعات مديريت ساخته شد. الگوبرداري ها از طريق تحقيقي پرسنلي جهت سنجش تعداد متغيرها انجام شد. اين متغيرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مديريت، تعهـــد به کيفيت محصول، بهبود بهره وري پرسنل، آموزش و غيره. پس از کار بسيار بر روي تحقيقات مربوط به الگوبرداري، DB از معيار جايزه کيفيت استراليا (AQA) نيز جهت ارزش گذاري وضعيت فعلي شرکت استفاده کرد. براساس تجارب حاصل از يادگيري، براي DB واضح بود که شرکت در وضعيتي قرار ندارد تا تقاضاي مميزي از AQA را داشته باشد.

 

بااين حال، تجارب حاصل از يادگيري، »شکافي« را تعريف کرد که بايد پر مي شد و فـــرآيند تغيير TQM که بايد به سرعت انجام مي شد. به اين ترتيب DEUTSCHER مطالعه اي براي بررسي بازخورد مشتري را به اجرا درآورد تا بيان کند کدام يک از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآيندهاي گزارش دهي جديد در DEUTCHER بازنگري مديريتي کارآمدي را فراهم ساخت و همچنين اجراي استراتژي هاي شرکت را که مطابق با انتظارات مشتريان برون سازماني اولويت بندي شده بود را ممکن کرد. DEUTSCHER سيستم جمع آوري اطلاعاتي را تعريف کرد که مي توانست مبنايي براي تصميم گيري و حل مسائل باشد. اين موارد عبارتند از: تعريف برنامه هاي مبتني بر کيفيت گرايي، برگه هاي بررسي تاريخي کيفيت، استقرار نمايشگرهاي اتوماتيک در مسير حرکت عوامل کيفي.

 

 

 

عملکرد سازماني (MBNQA) و سنگه

 

عملکرد سازماني يک موضوع جاري در اغلب شاخه هاي مديريت، نظير مديريت استراتژيک است و مورد علاقه دانشگاهيان و اهل صنعت است. اگرچه اهميت توجه به عملکـرد (و مرزبندي حوزه کارايي سازماني) به طور گسترده اي شناخته شده است، اما بعضي ها عجز و ناتواني قابل توجهي را در رابطه بااين توجه بيان کرده اند. بنابراين، موضوع مهمي که بايد شرح داده شود عبارت است از تعيين قلمرو نگرش عملکرد. در اين مقاله، نويسندگان در مورد نگرشي صحبت کردند که با نگاه و نکارتمن (VENKATRAMAN) و رامن وجام(RAMANAUJAM) تطابق دارد که توجه به عملکرد را به صورت زير مي نگرند:

 

عملکرد مالي: حوزه اي که در بيشتر تحقيقات استراتژي براي ايجاد آن مطالعه شده است نظير: رشد فروش، سودآوري.

 

عملکرد کسب و کار: توسعه اين قلمرو انعکاس در تحقيقات استراتژي هاي اخير همچون کيفيت محصول دارد؛

 

کارآمدي سازماني: بسط قلمرو آن اغلب انعکاس در ماهيت ادبيات مديريت استراتژيک و تئوري سازمان دارد.

 

SPT الگوبرداري را جهت تعيين ميزان شکاف عملکرد موجود در رقابت با بهترين عملکردهاي بين المللي مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئي از گستره جهاني سازمان GOODYEAR ، SPT توانست از 46 برنامه در 25 کشور الگوبرداري کند.

 

اين الگوبرداري شامل 2 ويژگي بود: شاخصهاي اصلي عملکرد (KPI) و سيستم هاي انتقال تکنولوژي (TTS) . شاخصهاي اصلي عملکرد جهت مقايسه تفاوت محدوده اي از عملکرد، که سپس در سطوح مناسب جزئيات جهت آشکار ساختن مناطق عالي توزيع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.

 

سپس سيستم انتقال تکنولوژي اجراي تغيير مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستين تمرين الگوبرداري، »چارچوب کارآمد سازماني« مبتني بر فلسفه TQM شناخته شده در SPT به عنوان فرهنگ کيفيت جامع توسعه يافت. استراتژي خلق بهبود مستمر به عنوان جزئي از اين چارچوب توسعه يافت. DEUTSCHER در يادگيري از ديگران به وسيله آزمايش مستمر محصولات رقبا و از طريق تمرکز بر مشکلهاي مشخص، ارتباطي بين چگونگي انجام يافتن کسب و کارشان و محيط خارجي آنها توسعه داد. مزاياي اصلي کار تيمي و ارتباطات دوسويه، وضوح هدف، سنجش در شرايط داخلي و خارجي را قادر مي ساخت.

 

 

 

 

 

نتيجه گيري

 

براساس تجزيه و تحليل کيفي در اين مقاله، نويسندگان نتيجه گرفتند که پنج شرکت به طور ريشه اي توسط يک اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به يادگيري مورد بررسي قرار گرفتند. بدون تشخيص و ميل به يادگيري، وظايف TQM نمي توانست در پنج شرکت مورد بررسي به اجرا درآيد. اين شرايط، برخوردي عميق و وابستگي بين دو نگرش مورد بررسي را پيشنهاد مي کند. اين نظر برگرفته از نگرشهاي EVANS ، LINDSAY ، GARVIN است. يافته اصلي محققان اين مقاله عبارتست از اين که اصول و نگرشهاي TQM به طور ريشه اي و بنيادي در سازمان يادگيرنده دگرگوني ايجاد مي کند و کاربرد آن چنين است که مديراني که در TQM مشارکت مي کنند نياز دارند به تشخيص اينکه فعاليتهاي بهبود مستمرشان به عنوان بخشي از فلسفه TQM هستند و اينکه »سازمان يادگيرنده« آنها را ايجاد مي کند. بنابراين، اين موضوع که فرضيه » TQM و سازمان يادگيرنده وابستگي متقابل دارند« مورد تاکيد قرار مي گيرد.

 

بااين حال، اين فرضيه نيازمند آزمون آماري از طريق مطالعه در باب درجه همبستگي بين اصول مختلف TQM ، LO و چگونگي اين برخورد است.

عنوان مقاله: برنامه ريزي و تصميم گيري در مديريت بحران

عنوان مقاله: برنامه ريزي و تصميم گيري در مديريت بحران

 

مولف/مترجم: مهشيد يزدان‌پناه

 

سال انتشار(ميلادي): 2005

 

وضعيت: تمام متن

 

تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

 

مقدمه:

 

‌پيچيدگي‌ فزاينده‌ جوامع‌ مختلف‌ و گسترش‌ ارتباط‌ و وابستگي‌ چند جانبه‌ صنايع، زمينه‌ مساعدي‌ براي‌ رشد کمي‌ و کيفي‌ فرصتها و تهديدات‌ محيط، فراهم‌ ساخته‌ است. چنانچه‌ از يک‌ سو رشد وتوسعه‌ تکنولوژي‌ انسان‌ را در جدال‌ با رخدادهاي‌ طبيعي‌ قدرتمند ساخته‌ و از سويي‌ ديگر پيچيدگي‌ و ارتباط‌ تنگاتنگ‌ صنايع‌ سبب‌ بروز معضلات‌ همه‌ جانبه‌ در رخدادهاي‌ ظاهراً‌ واحد شده‌ است. مقايسه‌ قطع‌ برق‌ يک‌ روستا با مورد مشابه‌ در يکي‌ از شهرهاي‌ بزرگ‌ جهان‌ به‌خوبي‌ نشانگر درجه‌ آسيب‌پذيري‌ جوامع‌ پيشرفته‌ است. مقايسه‌ فوق‌ قبل‌ از اينکه‌ مقايسه‌ دونوع‌ جامعه‌ باشد، نشانگر گسترش‌ دامنه‌ هرنوع‌ بحران در جوامع‌ پيچيده‌ است. مرور کوتاهي‌ برچند نمونه‌ بارز از بحرانهاي‌ مختلف‌ بيست‌ سال‌ گذشته‌ جهان‌ نکات‌ زير را نشان‌ مي‌دهد:

 

O صنايع‌ خاصي‌ ظرفيت‌ بالقوه‌ بيشتري‌ براي‌ بروز بحران‌ دارند. از جمله، شيميايي‌ و پتروشيمي، برق، حمل‌ و نقل‌ هوايي، کشتيراني؛

 

O باوجود تفاوت‌ اين‌ بحرانها، ويژگيهاي‌ مشترک‌ زيادي‌ در بحرانهاي‌ مختلف‌ به‌ چشم‌ مي‌خورد؛

 

O آمادگي‌ قبلي‌ در کاهش‌ ابعاد خسارت‌ نقش‌ تعيين‌کننده‌ دارد؛

 

O تصميم‌گيريهاي‌ عجولانه‌ براساس‌ اطلاعات‌ ناقص‌ دامنه‌ خسارت‌ را چندبرابر افزايش‌ مي‌دهد؛

 

O ارتباطات‌ در ابعاد مختلف‌ نقش‌ بسيار تعيين‌ کننده‌اي‌ در کنترل‌ بحران دارد.

 

 

 

وظيفه‌ مديريت‌ بحران اتخاذ تصميمات‌ موثر براساس‌ اطلاعات‌ صحيح‌ درجهت‌ کاهش‌ خسارات‌ و کنترل‌ سريع‌ بحران است.

 

بايد در تمام‌ برنامه‌ريزيهاي‌ بحران جايي‌ را براي‌ موقعيتهاي‌ پيش‌بيني‌ نشده‌ درنظر گرفت.

 

بحران عبارت‌ است‌ از وضعيتي‌ که‌ نظم‌ سيستم‌ اصلي‌ يا قسمتهايي‌ از آن‌ را مختل‌ کرده‌ و پايداري‌ آن‌ را برهم‌ زند.

 

غافلگيري‌ اولين‌ عامل‌ مخرب‌ در بحرانهاست.

 

تصميم‌گيريهاي‌ مهم‌ همواره‌ از ضروريات‌ بحران در لحظات‌ اول‌ است.

 

اتخاذ تصميمهاي‌ درست‌ به‌هنگام‌ بروز بحران به‌ دسته‌بندي‌ و اقعيتها بستگي‌ دارد.

 

بحران چيزي‌ جز تجلي‌ برخورد تمام‌ عواملي‌ که‌ يک‌ مرتبه‌ از حالت‌ نظم‌ به‌ حالت‌ بي‌نظمي‌ درآمده، نيست.

 

هيچ‌ بحراني‌ شبيه‌ ديگري‌ نيست‌ و درک‌ تشابهات‌ کليدي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ به‌منظور رويارويي‌ با آن‌ و تخفيف‌ اثرات‌ سوء بسيار ضروري‌ است.

 

دولتها و شرکتها به‌ شناخت‌ روشهاي‌ برخورد با تغييرات‌ ناگهاني‌ روي‌ آورده‌اند و مديريت‌ بحران بخشي‌ از تمام‌ برنامه‌هاي‌ استراتژيک‌ آنها شده‌ است.

 

 

 

 ‌نکات‌ فوق‌انگيزة‌ مثبتي‌ براي‌ تجربه‌اندوزي‌ از بحرانهاي‌ گذشته‌ ايجاد مي‌کند، ليکن‌ حداقل‌ سه‌ دليل‌ سبب‌ مي‌شود نتايج‌ حاصل‌ از بررسي‌ بحرانهاي‌ گذشته‌ شناخت‌ لازم‌ و کافي‌ را به‌ پژوهشگران‌ ارائه‌ ندهد. نخست‌ اينکه‌ نوشته‌هاي‌ تاريخي‌ محدود به‌ وصف‌ واقعه‌ است‌ و تحليلهاي‌ تطبيقي‌ لازم‌ پابه‌پاي‌ شرح‌ رخداد ارائه‌ نشده‌ است. نکته‌ دوم‌ متاثر از نگرشي‌ است‌ که‌ هر بحران را در نوع‌ خود بي‌نظير مي‌داند و سومين‌ دليل‌ اينکه‌ مفهوم‌ عمومي‌ بحران بسيار ابهام‌ برانگيز است. اکثر تحليلگران‌ موقعيتهاي‌ حاد و اضطراري‌ را بازگو کرده‌اند در صورتي‌ که‌ بحران داراي‌ ويژگيهايي‌ است‌ که‌ صفات‌ مشخصه‌ آن‌را تعيين‌ مي‌کند، در نتيجه‌ وجود شرايط‌ کمي‌ و کيفي‌ خاصي، امکان‌ توجيه‌ رويداد در الگوي‌ بحران را فراهم‌ مي‌سازد.

 

 ‌بنابراين‌ نه‌تنها بررسي‌ بحرانهاي‌ گذشته، بلکه‌ فعاليتهاي‌ سيستماتيک‌ ديگري‌ نيز به‌منظور دستيابي‌ به‌ عوامل‌ و عناصر مشترک‌ در بروز بحرانها و يافتن‌ الگوهايي‌ براي‌ پيش‌بيني‌ و پيشگيري‌ آثار ناشي‌ از آنها ضروريست.

 

 

 

بحران‌ چيست؟

 

 ‌قبل‌ از پرداختن‌ به‌ ويژگيهاي‌ موقعيت‌ بحراني‌ و معرفي‌ رويکرد سيستماتيک‌ رويارويي‌ موثر، بايد توجه‌ کرد که‌ در هر حال‌ بحران يا مستقيماً‌ در يک‌ سيستم‌ به‌وجود آمده‌ يا تاثير عوامل‌ خارجي‌ سيستم‌ را مختل‌ ساخته‌ است. در هر دو حالت‌ مي‌توان‌ تجزيه‌ و تحليل‌ خود را به‌صورت‌ ملاحظات‌ سيستماتيک‌ پيش‌ برد. زيرا در نهايت‌ وظيفه‌ مديريت‌ بحران، اتخاذ تصميمات‌ موثر براساس‌ اطلاعات‌ صحيح‌ در جهت‌ کاهش‌ خسارات‌ و کنترل‌ سريع‌ بحران است. اين‌ پروسه‌ در نهايت‌ با شناخت‌ کنشها و واکنشهاي‌ سيستماتيک‌ انجام‌ مي‌شود. در غير اين‌صورت‌ تصميمات‌ چيزي‌ جز آزمون‌ و خطا نخواهد بود و باتوجه‌ به‌ سه‌ عامل، محدوديت‌ زمان، تهديد و غافلگيري‌ نمي‌توان‌ انتظار داشت‌ جايي‌ براي‌ چنين‌ رويکردي‌ باشد. مسلماً‌ در تمام‌ برنامه‌ريزيهاي‌ بحران جايي‌ براي‌ موقعيتهاي‌ پيش‌بيني‌ نشده‌ درنظر گرفته‌ خواهد شد. بنابراين‌ مي‌توانيم‌ بحران را براساس‌ تعريف‌ سيستم‌ چنين‌ بيان‌ کنيم: اجزأ تشکيل‌دهنده‌ سيستم‌ در چارچوب‌ معين‌ براساس‌ ضوابط‌ و معيارهاي‌ سنجيده‌ و تنظيم‌ شده‌ روابطي‌ به‌صورت‌ کنش‌ و واکنش‌ با هم‌ برقرار مي‌کنند. در هر سيستم‌ عناصر متغير تشکيل‌دهنده‌ آن‌ بايد در حدود و قلمرو معيني‌ نگهداري‌ و محافظت‌ شود، در غير اين‌صورت‌ حالت‌ تعادل‌ سيستم‌ به‌هم‌ مي‌خورد. تا جايي‌ که‌ امکان‌ محو کامل‌ آن‌ وجود دارد. بحران عبارت‌ است‌ از وضعيتي‌ که‌ نظم‌ سيستم‌ اصلي‌ يا قسمتهايي‌ از آن‌ را مختل‌ کرده‌ و پايداري‌ آن‌ را بر هم‌ زند. به‌بيان‌ ديگر بحران وضعيتي‌ است‌ که‌ تغييري‌ ناگهاني‌ در يک‌ يا چند قسمت‌ از عوامل‌ متغير سيستم‌ به‌وجود مي‌آورد. شدت‌ و ضعف‌ بحرانها بستگي‌ به‌ عوامل‌ تشديدکننده‌ و يا عناصر کاهش‌دهنده‌ بحران و تکنيک‌هاي‌ موجود براي‌ مديريت‌ و بالاخره‌ مهار آن‌ دارد.

 

 ‌از نظر عملياتي‌ نيز بحران را مي‌توان‌ به‌صورت‌ يک‌ سيستم، تجزيه‌ و تحليل‌ کرد که‌ در آن‌ دو سري‌ عوامل‌ مختلف‌ يکي‌ محيط‌ و ساختار سيستم‌ و ديگري‌ عواملي‌ که‌ موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين‌ اينکه‌ کدام‌ يک‌ از عوامل‌ و عناصر تشکيل‌دهنده‌ سيستم‌ در مقابل‌ بحران آسيب‌پذيري‌ و تاثيرپذيري‌ بيشتري‌ دارد، يکي‌ از وظايف‌ اوليه‌ تحقيق‌ و پژوهش‌ مديريت‌ بحران است. تعيين‌ آسيب‌پذيرترين‌ بخش‌ سيستم‌ در عمل‌ به‌ بخشي‌ از سيستم‌ برمي‌گردد که‌ بالاترين‌ رسيدگي‌ را نياز دارد.

 

 

 

جو حاکم‌ در شرايط‌ بحراني‌

 

 ‌بررسي‌ بحرانهاي‌ گذشته‌ نشان‌ مي‌دهد، افراد در اينگونه‌ موارد دچار سردرگمي‌ مي‌شوند، ساده‌ترين‌ و در عين‌ حال‌ اساسي‌ترين‌ اشتباهات‌ در لحظات‌ بحراني‌ رخ‌ مي‌دهد، معمولاً‌ سخن‌ و عملکرد مسئولان‌ خلاف‌ جهت‌ منافع‌ خود و سازمان‌ آنهاست، دستپاچگي‌ و عکس‌العملهاي‌ غيرمنطقي‌ در چنين‌ شرايطي‌ بسيار ديده‌ مي‌شود، جلوگيري‌ از ازدحام‌ خبرنگاران‌ کنجکاو، حفظ‌ اعتبار، کاهش‌ عوارض‌ و بازتابهاي‌ منفي‌ آن‌ بر آينده‌ و افکار عمومي‌ مسائلي‌ هستند که‌ گاه‌ از کنترل‌ خود بحران براي‌ مسئولان‌ مشکل‌تر مي‌شود. تضادي‌ که‌ بين‌ کنترل‌ بحران و تسلط‌ بر شايعات‌ و اعصاب‌ ايجاد مي‌گردد، دقيقاً‌ نمايانگر عدم‌ آمادگي‌ است. تعجب‌ و غافلگيري‌ اولين‌ عامل‌ مخرب‌ در بحرانهاست. در حقيقت‌ دوباره‌ به‌دست‌ گرفتن‌ اوضاع‌ يا شکست‌ درهمان‌ ساعات‌ اول‌ مشخص‌ مي‌شود. براي‌ نمونه، در بحبوحه‌ بحراني‌ که‌ سال‌ 1986 هنگام‌ انفجار شاتل‌ فضايي‌ «چلنجر» براي‌ ناسا پيش‌ آمد، واکنش‌ اوليه‌ ناسا به‌خوبي‌ نشان‌ داد زماني‌ که‌ افراد ناگهان‌ با بحران مواجه‌ مي‌شوند چه‌ اشتباهاتي‌ ممکن‌ است‌ از آنها سربزند. ناباوري‌ مسئولان‌ ناسا که‌ ناشي‌ از عدم‌ پيش‌بيني‌ اين‌ سانحه‌ بسيار محتمل‌ بود، مانع‌ از آن‌ شد که‌ مقامات‌ ناسا واکنش‌ بهينه‌اي‌ از خود نشان‌ دهند و در پي‌ آن‌ سوء مديريت‌ در توضيح‌ دلايل‌ وقوع‌ سانحه‌ و مقصر دانستن‌ افراد و بخشهاي‌ مختلف، اعتبار اين‌ سازمان‌ را نزد مردم‌ به‌شدت‌ تحت‌ تاثير قرار داد.

 

 

 

تصميم‌گيري‌

 

 ‌بايد توجه‌ کرد تصميم‌گيريهاي‌ مهم‌ و عمده‌ همواره‌ از ضروريات‌ بحران در لحظات‌ اول‌ است. تصميماتي‌ که‌ نه‌تنها در ابعاد وسيعي‌ تاثير مي‌گذارد و در حقيقت‌ آينده‌ و گستره‌ بحران را مي‌سازد، بلکه‌ همه‌ در مورد آن‌ قضاوت‌ مي‌کنند. بنابراين، طبيعي‌ است، در مواجهه‌ با بحران اتخاذ تصميمهاي‌ صحيح‌ منوط‌ به‌ دسته‌بندي‌ حقايق‌ و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين‌ اقدام‌ در آغاز اين‌ است‌ که‌ بايد به‌سرعت‌ فهميد چه‌ چيزي‌ رخ‌ داده‌ است‌ و چه‌ اقدامي‌ در مقابل‌ آن‌ بايد انجام‌ داد و پس‌ از آن‌ شرايط‌ چگونه‌ خواهد بود. بيش‌ از 90% تصميمات‌ حساس‌ در ساعات‌ اوليه‌ بحران صورت‌ مي‌گيرد و عوامل‌ بسيار متعددي‌ بايد در مورد افراد و مسائل‌ مرتبط‌ در آنِ‌ واحد در نظر گرفته‌ شود. دقيقاً‌ بغرنجي‌ مسئله‌ در اينجا نهفته‌ است، زيرا بخش‌ عظيمي‌ از اين‌ ملاحظات‌ ضروري‌ و همزمان‌ را مي‌توان‌ در پيش‌بيني‌ها و برنامه‌ مديريت‌ بحران قبل‌ از وقوع‌ بحران انجام‌ داد. بايد توجه‌ داشت‌ بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه‌ بعد تصميم‌گيري‌ را تحت‌ تاثير قرار مي‌دهد:

 

1 - هدفهاي‌ عالي‌ و حياتي‌ واحد تصميم‌گيرنده‌ را تهديد مي‌کند؛

 

2 - زمان‌ واکنش‌ را براي‌ اتخاذ تصميم‌ محدود مي‌سازد؛

 

3 - عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده‌ را با بروز ناگهاني‌ خود غافلگير مي‌کند.

 

 ‌سه‌ عامل‌ مهم‌ که‌ در تعريف‌ و تشخيص‌ بحران از ديدگاه‌ روش‌ تصميم‌گيري‌ نقش‌ عمده‌ دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي‌ مختلف‌ برحسب‌ اينکه‌ ميزان‌ هريک‌ از عوامل‌ سه‌گانه‌ فوق‌ در آنها شديد، متوسط‌ يا ضعيف‌ باشد درجه‌بندي‌ مي‌شوند. که‌ شدت‌ تهديد، کوتاهي‌ زمان‌ و غافلگيري‌ از ويژگيهاي‌ بحرانهاي‌ حاد هستند. براساس‌ ترکيبي‌ که‌ از اين‌ سه‌ عامل‌ به‌دست‌ مي‌آيد مکعب‌ بحران ساخته‌ مي‌شود. در اين‌ مکعب‌ درجه‌ آگاهي‌ در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني‌ شده» قرار گرفته‌ که‌ مبين‌ ادراک‌ و تشخيص‌ و آگاهي‌ مقامات‌ تصميم‌گيرنده‌ از بروز بحران است.

 

‌ ‌بنابراين‌ تصميمات‌ به‌تناسب‌ «شدت‌ تهديد» «تداوم‌ زماني» و «درجه‌ آگاهي» متفاوت‌ هستند.

 

 ‌بحرانها معمولاً‌ خبر نمي‌کنند و يکي‌ از ويژگيهاي‌ عمده‌ آنها همين‌ غيرمترقبه‌بودن‌ آنهاست‌ که‌ تصميم‌گيرندگان‌ را مواجه‌ با هيجان‌ و اضطراب‌ و سردرگمي‌ مي‌کند. ليکن‌ در شرايط‌ عادي‌ امکانات‌ بسيار زيادي‌ در اختيار مسئولان‌ امور است‌ که‌ به‌طور سيستماتيک‌ آماده‌ برخورد با وضعيتهاي‌ احتمالي‌ بحراني‌ گردند. به‌اين‌ ترتيب‌ شانس‌ موفقيت‌ در مهارکردن‌ يا بهره‌برداري‌ از وضعيت‌ پيش‌آمده‌ بيشتر مي‌گردد. کوشش‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ قواعد عملي‌ و آزمون‌ فرضيه‌هايي‌ از اين‌ نوع‌ مي‌تواند به‌آمادگي‌ بيشتر بينجامد:

 

سوال: در چنين‌ شرايطي‌ منابع‌ قابل‌ دسترسي‌ کدامند؟ با چه‌ سرعت‌ و به‌ چه‌ ميزاني‌ مي‌توان‌ از آنها استفاده‌ کرد؟

 

فرضيه: وجود منابع‌ و توانمنديهاي‌ مادي‌ و معنوي، کيفيت‌ و تاثير پاسخ‌ به‌ بحران را افزايش‌ مي‌دهد.

 

قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي‌ خود را فوراً‌ ارزيابي‌ کنيد، کمکهايي‌ که‌ مي‌توان‌ از سازمانها و منابع‌ مشابه‌ به‌دست‌ آورد را مشخص‌ کنيد.

 

 

 

سوال: احتمال‌ رخداد چه‌ اتفاق‌ ديگري‌ همزمان‌ با اين‌ بحران موجود است، که‌ ممکن‌ است‌ بخشي‌ از منابع، انرژي‌ توجه‌ و وقت‌ تصميم‌گيرندگان‌ را به‌خود معطوف‌ کند. آيا بحران باعث‌ رکود و يا حدت‌ رخداد دوم‌ نخواهد شد؟

 

فرضيه: دامنه‌ بحران هرچه‌ وسيعتر باشد احتمال‌ اينکه‌ منابع، توجه‌ و انرژي‌ بيشتري‌ را به‌ خود تخصيص‌ دهد بيشتر خواهد بود.

 

قاعده: در يک‌ زمان‌ واحد ممکن‌ است‌ بيش‌ از يک‌ بحران به‌وجود آيد، بايد به‌ مسئولان‌ امر براي‌ برخورد با ساير مسائل، اختيارات‌ کافي‌ تفويض‌ گردد.

 

‌ ‌چنين‌ سئوالاتي‌ را مي‌توان‌ در مورد ميزان‌ صحت‌ اطلاعات‌ کسب‌ شده، کانالهاي‌ مخابراتي، امکانات‌ متنوع‌ قابل‌ جانشين‌ و غيره‌ طرح‌ کرد و فرضيه‌ را به‌ قاعده‌ تبديل‌ و پس‌ از آن‌ طرح‌ کامل‌ و جامعي‌ براي‌ مقابله‌ با بحران به‌وجود آورد.

 

 ‌هرچند تصميم‌گيريهاي‌ مهم‌ و سريع‌ از جمله‌ اقدامات‌ اوليه‌ و اساسي‌ مديريت‌ بحران‌ است، ليکن‌ کيفيت‌ تصميم‌ اهميتي‌ بسيار تعيين‌کننده‌ دارد. شکي‌ نيست‌ مسئولان‌ خوب‌ با واقع‌بيني‌ بيشتري‌ به‌ داوري‌ عملکردهاي‌ گذشته‌ مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي‌ ماهر با اتکا به‌ تخصص‌ و تجربه‌ با مشاهده‌ ابرهاي‌ تيره‌ در افق‌ و پايين‌آمدن‌ فشار جو و تغييرات‌ مستمر يا دفعي‌ در ساير عوامل‌ و شرايط‌ طبيعي‌ خود را براي‌ برخورد با يک‌ وضعيت‌ فوق‌العاده‌ طوفاني‌ آماده‌ مي‌کنند. بحران چيزي‌ جز تجلي‌ برخورد تمام‌ عواملي‌ که‌ يکمرتبه‌ از حالت‌ سکون‌ يا نظم‌ به‌ حالت‌ متحرک‌ يا بي‌نظم‌ درآمده‌ و آرامش‌ را برهم‌ زده‌ نيست. نداشتن‌ تجربه‌ و تخصص‌ باعث‌ مي‌گردد که‌ تصميمات‌ براساس‌ قضاوتها و برداشتهاي‌ ناصحيح‌ و بي‌پايه‌ گرفته‌ شود. تصميم‌ را مي‌توان‌ بازده‌ يک‌ سيستم‌ تلقي‌ کرد که‌ معرف‌ ارزشهاي‌ آن‌ سيستم‌ است. تصميم‌ متضمن‌ انتخاب‌ است‌ و اتخاذ آن‌ در شرايطي‌ ميسر است‌ که‌ راهکارهاي‌ چندگانه‌اي‌ وجود داشته‌ باشد.

 

 

 

تجسم‌ و پيش‌بيني‌ بحران‌

 

 ‌بعضي‌ از موسسات‌ خدماتي‌ معتبر برنامه‌هاي‌ دقيق‌ و موشکافانه‌اي‌ در مورد ارتباطات‌ بحران براي‌ خود تهيه‌ کرده‌اند که‌ مي‌تواند هنگام‌ بروز بحران متناسب‌ شرايط‌ تطبيق‌ گشته‌ و سريعاً‌ به‌اجرا درآيد. چنين‌ طرحهايي‌ بايد در زماني‌ تهيه‌ شوند که‌ نحوه‌ عملکرد سازمان‌ رضايت‌بخش‌ است. هرچه‌ بيش‌بيني‌ جامع‌تر باشد هنگام‌ بروز بحران فرصتهاي‌ بهتري‌ براي‌ حل‌ موفقيت‌آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينکه‌ هيچ‌ بحراني‌ شبيه‌ بحرانهاي‌ ديگر نيست‌ ليکن‌ تشابهات‌ قابل‌ ملاحظه‌اي‌ بين‌ آنها وجود دارد. کشف‌ و درک‌ اين‌ تشابهات‌ کليدي، جهت‌ برنامه‌ريزي‌ براي‌ رويارويي‌ با بحران و تخفيف‌ اثرات‌ سوء آن‌ ضروري‌ است. هرگز نبايد از شناسايي‌ بحرانهاي‌ بالقوه‌ فارغ‌ شد. بحرانهايي‌ که‌ در حيطه‌ فعاليت‌ مشابه‌ رخ‌ مي‌دهد و اخبار آن‌ به‌اطلاع‌ جامعه‌ مي‌رسد، مي‌تواند سرنخهاي‌ جديدي‌ براي‌ تکميل‌ برنامه‌ريزي‌ بحران در ابعاد ناشناخته‌ قبلي‌ به‌دست‌ دهد. زماني‌ که‌ سازماني‌ در فکر آمادگي‌ براي‌ مقابله‌ با بحران است، در حقيقت‌ در نيمه‌ راه‌ برنامه‌ريزي‌ براي‌ مواقع‌ اضطراري‌ است. مسلماً‌ مديران‌ خلاق‌ و مبتکر مي‌توانند شرايط‌ بالقوه‌ بحرانها را تصور و جزئيات‌ پيچيده‌ آن‌را ترسيم‌ کنند. سرعت‌ و شتاب‌ تغييرات‌ سبب‌ مي‌شود ابعاد و گستره‌ بحرانهاي‌ موجود حتي‌ در زمينه‌هاي‌ مشابه تفاوتهاي‌ چشمگيري‌ داشته‌ باشند. اما همين‌ تغييرات‌ شگرف‌ و رشد و توسعه‌ چشمگير صنايع‌ مختلف‌ امکانات‌ جديدي‌ را براي‌ تصوير آينده‌ و پيش‌بيني‌ شرايطي‌ که‌ در هيچ‌ آزمايشگاهي‌ قابل‌ بازسازي‌ نيست‌ فراهم‌ ساخته‌ است. در بيست‌ سال‌ گذشته‌ چندين‌ بحران فجيع‌ در زمينه‌ حمل‌ و نقل‌ دريايي‌ و هوايي، شرکتهاي‌ شيميايي‌ و پتروشيمي، تاسيسات‌ اتمي‌ و بازتابهاي‌ بلاياي‌ طبيعي‌ بر نيروگاهها داشته‌ايم. که‌ مهمترين‌ آنها کارخانه‌ بوپال‌ هند، نيروگاه‌ چرنوبيل، کشتي‌ نفت‌کش‌ اکسون‌ والدز در سال‌ 1989، برخورد دو هواپيماي‌ پان‌ امريکن‌ و ک.ال.ام‌ در اسپانيا، هواپيماربايي‌ کراچي‌ در سال‌ 1986، گردباد گلوريا در سال‌ 1985 در ايالت‌ نيويورک... بوده‌ است. در سالهاي‌ اخير کمپاني‌هاي‌ معظم‌ فيلم‌سازي‌ دست‌ به‌ تهيه‌ فيلمهاي‌ علمي‌ - تخيلي‌ خارق‌العاده‌اي‌ زده‌اند که‌ به‌جرئت‌ مي‌توان‌ گفت‌ آميزه‌اي‌ از هنر و علم‌ براي‌ تجسم‌ تصويري‌ عميق‌ با رعايت‌ تمام‌ريزه‌ کاريها از زواياي‌ مختلف‌ يک‌ رخداد هولناک‌ بوده‌ است. از آن‌ نمونه‌ مي‌توان‌ فيلمي‌ که‌ به‌صورت‌ سريال‌ از وقوع‌ زلزله‌ خيالي‌ در نيويورک‌ با صرف‌ هزينه‌اي‌ معادل‌ 4 ميليارد دلار ساخته‌ شده‌ است، نام‌ برد.

 

 ‌صحنه‌هاي‌ آن‌ دقيقاً‌ بازتاب‌ بحراني‌ سراسري‌ براي‌ کليه‌ صنايع‌ خدماتي‌ و شهري‌ است‌ که‌ به‌شکل‌ تنگاتنگي‌ به‌ يکديگر مرتبط‌ هستند. شايد موشکافي‌ انجام‌ شده‌ در بازسازي‌ چنين‌ صحنه‌هايي‌ به‌همان‌ اندازه‌ که‌ براي‌ ايجاد هيجان‌ و کشش‌ متناسب‌ است، مي‌تواند سرنخي‌ به‌دست‌ مديران‌ بحران و استراتژيست‌هايي‌ بدهد که‌ قاعدتاً‌ به‌ چنين‌ قوه‌ تخيلي‌ نياز دارند. مجموعه‌هايي‌ از اين‌ نوع‌ مي‌تواند در تصور جزييات‌ شرايط‌ بحراني‌ براي‌ مديران‌ بحران صنايع‌ کليدي‌ چون‌ برق‌ مفيد باشد زيرا تهيه‌ چنين‌ فيلمهايي‌ که‌ شايد در مجموع‌ تعدادي‌ نه‌ بيش‌ از انگشتان‌ دست‌ را تشکيل‌ مي‌دهند، باياري‌ آرشيوها، محققان‌ و حتي‌ متخصصيني‌ انجام‌ شده‌ که‌ جمع‌آوري‌ اين‌ تيم‌ از عهده‌ هر سازمان‌ يا موسسه‌اي‌ برنمي‌آيد.

 

 ‌نکته‌ اينجاست‌ که‌ شرايط‌ عمومي‌ بحران از جمله‌ نياز به‌ تصميم‌گيري‌ سريع‌ (عدم‌ واکنش‌ سريع‌ عواقب‌ نامطلوبي‌ خواهد داشت)، راه‌حلهاي‌ محدود، عواقب‌ وخيم‌ براي‌ تصميمات‌ غلط‌ و درگيربودن‌ گروههايي‌ بااهداف‌ متضاد در مسئله‌ از يک‌ طرف‌ و در خطربودن‌ اهداف‌ گروههاي‌ متنوع‌ افراد از سوي‌ ديگر نمي‌تواند به‌ طور ملموس‌ نشان‌ دهد چه‌ اقداماتي‌ ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي‌ اضطراري‌ به‌ اقدامات‌ ويژه‌اي‌ نياز دارد. بايد شوکهاي‌ غيرمنتظره‌ و رويدادهاي‌ برنامه‌ريزي‌ نشده‌ را هم‌ مد نظر گرفت. به‌ بيان‌ ديگر آنچه‌ مي‌تواند لحظات‌ بسيار حساس‌ و تعيين‌ کننده‌ بحران را مديريت‌ کند اين‌ است‌ که‌ گروههاي‌ مختلف‌ بدانند از آنها چه‌ انتظاري‌ مي‌رود؟ چه‌ بايد انجام‌ دهند و از چه‌ کاري‌ بايد پرهيز کنند، اين‌ امر آنها را قادر مي‌سازد که‌ با خونسردي‌ کامل‌ عمل‌ کنند و در کار خود موفق‌ شوند. در نتيجه‌ آنچه‌ انجام‌ مي‌شود اولاً‌ هم‌ جهت‌ خواهد بود يعني‌ يکديگر را خنثي‌ نمي‌کند، ثانياً‌ در سمت‌ کنترل‌ بحران پيش‌ خواهد رفت. به‌بيان‌ ديگر با مديريت‌ بحران مي‌توان‌ باقدرت‌ جلو گسترش‌ و ايجاد ابعاد تازه‌ را گرفت. در حالي‌ که‌ با عملکرد نامناسب، بحران به‌سرعت‌ گسترش‌ يافته‌ و وضعيت‌ از آنچه‌ هست‌ بدتر مي‌شود.

 

 

 

مديريت‌ بحران‌

 

 ‌اگر در گذشته‌ بخشي‌ از سازمانها، شايد روابط‌ عمومي، مسئوليت‌ رويارويي‌ با بحران را به‌عهده‌ داشت، اکنون‌ کل‌ سازمان‌ آن‌را مهم‌ دانسته‌ و پيچيدگي‌ و پيشرفت‌ اين‌ برنامه‌ها سبب‌ شده، دولتها، نهادهاي‌ مالي‌ شرکتهاي‌ خدماتي‌ و... به‌ شناخت‌ روشهاي‌ برخورد با تغييرات‌ ناگهاني‌ و پيش‌ بيني‌ نشده‌ رو آورده‌ و مديريت‌ بحران واقعاً‌ بخشي‌ از تمام‌ برنامه‌هاي‌ استراتژيک‌ سازمانها گردد. بزرگترين‌ اشتباه‌ مي‌تواند تصور مصون‌بودن‌ سازمان‌ از بحران توسط‌ مديران‌ آن‌ باشد. شرکتها به‌دليل‌ انتخاب‌ استراتژي‌ها و سياستهاي‌ مختلف‌ و عواقب‌ آن، در مقابل‌ اقشار مختلف‌ مردم‌ جوابگو و مسئول‌ هستند. شرکتهايي‌ که‌ توجه‌ خود را به‌ برنامه‌ريزيهاي‌ علمي‌ و مديريت‌ سازماندهي‌ شده‌ معطوف‌ کرده‌اند ممکن‌ است‌ در مقابله‌ با يک‌ بحران‌ بازدارنده‌ به‌طرز تاسف‌ باري‌ شکست‌ بخورند. هر تصميمي‌ در جاده‌ اشتباه‌ باتوجه‌ به‌ تصورات‌ غلط‌ گذشته‌ اتخاذ مي‌شود. جملات‌ زير بيانگر قرارداشتن‌ در جاده‌ اشتباه‌ است: «حال‌ که‌ تااينجا پيش‌ رفته‌ايم‌ مسلماً‌ ديگر نمي‌توانيم‌ برگرديم.» «تابه‌حال‌ پول‌ زيادي‌ صرف‌ اين‌ پروژه‌ کرده‌ايم، اگر آن‌ را متوقف‌ کنيم، تمام‌ زحماتمان‌ به‌هدر خواهد رفت.»

 

 ‌راهکارهاي‌ شرايط‌ بحراني‌ به‌صورت‌ روشن‌ و مشخص‌ وجود ندارند. اگر هم‌ باشد همگان‌ به‌طور يکسان‌ با کيفيت‌ و محاسن‌ و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي‌ که‌ صحبت‌ از انتخاب‌ مي‌شود. مسئله‌ جنبه‌ ارزش‌ و قضاوت‌ پيدا مي‌کند. بنابه‌ طبيعت‌ و عوامل‌ روحي‌ عاملان‌ تصميم‌گيري‌ نتايج‌ آن‌ متفاوت‌ است. در اينجا ممکن‌ است‌ تضاد منافع‌ گروههاي‌ درگير در تصميم‌ تاثير بگذارد. تصميم‌ که‌ عملي‌ ناشي‌ از اراده‌ انسانهاست‌ بايد اهداف‌ و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور کلي‌ در هر تصميم‌ بايد به‌ اين‌ دو سوال‌ پاسخ‌ داده‌ شود: «باتوجه‌ به‌ هدفي‌ که‌ تصميم‌گيرنده‌ دنبال‌ مي‌کند، چه‌ رابطه‌اي‌ بين‌ ارزش‌ موضوع‌ و ميزان‌ ريسک‌ يا احتمال‌ خطر وجود دارد؟» و «چه‌ تناسبي‌ بين‌ مقاصد دنبال‌ شده‌ و وسايلي‌ که‌ در اختيار است‌ وجود دارد؟» معمولاً‌ رابطه‌ اول‌ را در چارچوب‌ استراتژي‌ و رابطه‌ دوم‌ را در قلمرو تاکتيک‌ بحث‌ و مطالعه‌ مي‌کنند. از جمله‌ نمونه‌هاي‌ بسيار درخشان‌ تصميم‌گيريهاي‌ صحيح‌ و کنترل‌ بحران با ديدگاه‌ استراتژيک، مي‌توان‌ از تجربه‌ تلخ‌ و آموزنده‌ شرکت‌ جانسون‌ اند جانسون‌ در بحران مسموميت‌ با قرصهاي‌ تايلنول‌ نام‌ برد. بحراني‌ که‌ تجارب‌ آموزنده‌اي‌ براي‌ تاريخ‌ مديريت‌ در زمينه‌ بررسي‌ بحران از ديدگاه‌ استراتژيک‌ و استفاده‌ بسيار موثر از مديريت‌ ارتباطات‌ برجاي‌ گذاشت.

 

‌ ‌داشتن‌ يک‌ برنامه‌ عملياتي‌ براي‌ انواع‌ بحرانهايي‌ که‌ در حوزه‌ فعاليت‌ سازمان‌ روي‌ مي‌دهد به‌همراه‌ گروههاي‌ راهنمايي‌ تاکتيکي‌ و استراتژيکي، مي‌تواند اوضاع‌ را به‌کلي‌ تغيير دهد. اين‌ امر بهترين‌ فرصت‌ ممکن‌ را براي‌ مقابله‌ سريع‌ و قاطع‌ با هر بحراني‌ که‌ روي‌ مي‌دهد فراهم‌ مي‌کند. يک‌ برنامه‌ اضطراري‌ که‌ به‌طور خاص‌ براي‌ سازمان‌ و مشکلات‌ خاص‌ آن‌ تهيه‌ شده‌ باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري‌ کند. بازتابهاي‌ بحران‌ به‌عنوان‌ عوامل‌ خارجي‌ عبارت‌ از خسارت، جريان‌ فزاينده‌ وقايع، مشکل‌ زمان‌ و افکار عمومي‌ هستند. واکنشهاي‌ احساسي‌ بحران به‌طور عام‌ شامل‌ ناباوري، قبول‌ شکست، وحشتزدگي، کوته‌ نظري، مقصر دانستن‌ اين‌ و آن‌ و جريحه‌دار شدن‌ احساسات‌ است. که‌ در هر بحران عوامل‌ خارجي‌ و واکنشهاي‌ احساسي‌ بحران، با درجات‌ متفاوت‌ عمل‌ مي‌کنند.

 

 

 

کنترل‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ بحران‌

 

 ‌داشتن‌ برنامه‌اي‌ سنجيده‌ تواني‌ ايجاد خواهد کرد تا مسئولان‌ با روشي‌ صحيح‌ به‌سرعت‌ دست‌ به‌کار شوند. زيرا کليه‌ موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم‌ کارها، تخصيص‌ منابع‌ و تعيين‌ مسئوليتها و اختيارات‌ انجام‌ شده‌ و کانالهاي‌ ارتباطي‌ نيز تعيين‌ شده‌ است. بنابراين‌ کليه‌ موارد فوق‌ مي‌تواند از مکانيسم‌هاي‌ کنترل‌ بحران حذف‌ شود و به‌سرعت‌ برنامه‌ تغييرات‌ متناسب‌ با شرايط‌ خاص‌ آغاز گردد. به‌همين‌ دليل‌ پيش‌بيني، بررسي‌ و ارزيابي‌ بحران‌ و خطرات‌ آن‌ قبل‌ از وقوع‌ از ضروريات‌ مديريت‌ بحران است، براي‌ تدوين‌ چنين‌ برنامه‌هايي‌ مي‌توان:

 

O از آرأ عمومي، نظر مشترکان، نظر کارکنان‌ براي‌ تجزيه و تحليل‌ بحرانها کمک‌ گرفت؛

 

O در سمينارهاي‌ داخلي، ارتباطات‌ دوره‌ بحران را مشخص‌ و آمادگي‌ در سطوح‌ مختلف‌ ايجاد کرد؛

 

O براي‌ ايجاد تيم‌هاي‌ خبره، متخصص‌ و هم‌ روحيه‌ تحقيقاتي‌ انجام‌ داد؛

 

O يک‌ ليست‌ از مدت‌ زمان‌ و منابع‌ ضروري‌ جهت‌ آمادگي‌ براي‌ بحران، تهيه‌ کرد؛

 

O بادرنظر گرفتن‌ مسائل‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ و ارتباط، شناخت‌ درازمدتي‌ از بحران به‌دست‌ آورد؛

 

O يک‌ استراتژي‌ کلي‌ براي‌ مقابله‌ با وضعيتهاي‌ بحراني‌ در مديريت‌ بهينه‌ سازمان‌ گنجانيد.

 

 ‌توجه‌ به‌ نکات‌ زير مي‌تواند برخي‌ از سوء تفاهمات‌ را از بين‌ ببرد. هر ريالي‌ که‌ به‌طور صحيح‌ قبل‌ از بحران خرج‌ مي‌شود، باعث‌ صرفه‌جويي‌ هزاران‌ ريال‌ در پايان‌ بحران خواهد شد. ضمناً‌ آمار و ارقام‌ مربوط‌ به‌ هزينه‌هاي‌ احتمالي‌ تنها در صورت‌ برنامه‌ريزي‌ قابل‌ محاسبه‌ هستند. نقطه‌ شروع‌ برنامه‌هاي‌ اضطراري، ايجاد نگرشي‌ وسيع‌ در مورد مشکلات‌ بالقوه‌اي‌ است‌ که‌ ممکن‌ است‌ در تمامي‌ سازمانها به‌وجود آيد. بايد به‌ کارمندان‌ سطوح‌ پايين‌ در مورد شناسايي‌ بازتابهاي‌ بحران آموزش‌ داد تا وقايعي‌ که‌ ممکن‌ است‌ از ديد مديريت‌ کل‌ سازمان‌ پنهان‌ بماند را گوشزد کنند.

 

‌ ‌برنامه‌ عمليات‌ اضطراري‌ شامل‌ فعاليتهايي‌ براي‌ پشتيباني‌ از اصول‌ عملياتي‌ و اهداف‌ سازمان‌ است. مي‌توان‌ سيستم‌ پژوهش‌ برنامه‌ريزي‌ را در روند استاندارد عملياتي‌ که‌ سازمان‌ براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ خود دنبال‌ مي‌کند قرار دهيم. به‌عنوان‌ مثال‌ قراردادن‌ يک‌ پرسشنامه‌ براي‌ تعيين‌ اثرات‌ يک‌ سانحه، ليستي‌ از نقاط‌ آسيب‌پذير شرکت‌ را مشخص‌ مي‌کند. چنين‌ تحقيق‌ سيستماتيکي‌ مشخص‌ مي‌کند در تخمين‌ ديناميک‌ يک‌ مسئله‌ خاص، سازمان‌ چه‌ چيزهايي‌ را مي‌داند و چه‌ چيزهايي‌ را نمي‌داند. در اين‌ فرآيند سازمان‌ به‌ دو دسته‌ اطلاعات‌ نياز دارد.

 

 

 

الف‌ : سوالاتي‌ براي‌ تجزيه‌ و تحليل‌ امور:

 

مسئله‌ اساسي‌ بحران احتمالي‌ چيست؟ بحران چه‌ خطراتي‌ را به‌وجود خواهد آورد؟ ب‌ : سوالات‌ استراتژيک:

 

نقاط‌ قوت‌ شما در اين‌ مورد کدامند؟ آيا امکاني‌ براي‌ به‌حداقل‌ رساندن‌ اثرات‌ اين‌ وضعيت‌ به‌نظرتان‌ مي‌آيد؟ ‌ ‌براي‌ تعيين‌ منابع‌ مديريتي‌ و اجرايي‌ تيم، بايد گروههاي‌ مختلفي‌ که‌ بر تصميمات‌ شرکت‌ تاثير مي‌گذراند را مشخص‌ سازيم. سپس‌ به‌ مشخص‌ کردن‌ مسئوليتها تيم‌ بحران و ترسيم‌ استراتژي‌ها و عناصر برنامه‌ که‌ جمعاً‌ واکنش‌ نسبت‌ به‌ بحران را شکل‌ مي‌دهد، بپردازيم.

 

 ‌با پيشرفت‌ مراحل‌ پژوهشي‌ و تخصيص‌ نيروهاي‌ محدود اوليه، به‌ موازات‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ لازم‌ براي‌ طرح‌ اوليه‌ و مشخص‌شدن‌ نسبي‌ مسائلي‌ که‌ با آن‌ روبرو هستيم، بايد متخصصان‌ را در برنامه‌ريزي‌ دخالت‌ دهيم. اين‌ افراد که‌ در بخشهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ مشغولند، ضمن‌ مشارکت‌ در تدارک‌ اطلاعات‌ تازه‌ و شناسايي‌ عملياتي‌ که‌ بايد تعيين‌ شود، مي‌توانند نقش‌ عملي‌ خود را در بحران تعيين‌ و مسئوليت‌ آن‌را به‌عهده‌ بگيرند. در آن‌صورت‌ هنگام‌ بروز يک‌ بحران واقعي‌ با نقش‌ خود آشناتر خواهند بود. نکته‌ اساسي‌ مشارکت‌ افراد بستگي‌ به‌ تعيين‌ دقيق‌ مسئوليتها و تفويض‌ اختيارات‌ متناسب‌ با آنهاست. تفويض‌ اختيارات‌ و مسئوليتها به‌ افراد به‌ اين‌دليل‌ است‌ که‌ زمان‌ بحران نقشها عوض‌ شده‌ و مسئوليتهاي‌ جديدي‌ به‌وجود مي‌آيند که‌ تا آن‌ هنگام‌ هرگز مطرح‌ نبوده‌اند. تنها زماني‌ مي‌توان‌ از عهده‌ تصميم‌گيري‌ سريع‌ براي‌ اداره‌ بحران برآمد که‌ زنجيره‌اي‌ مشخص‌ و متناسب‌ از اختيارات‌ و مسئوليتها وضع‌ شده‌ باشد. تداخل‌ مسئوليتها و جدل‌ در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشکلات‌ جديد و غيرمنتظره‌اي‌ را به‌وجود مي‌آورد. توجه‌ به‌ ريزه‌کاريها و بيان‌ واضح‌ و روشن‌ مسائل‌ يکي‌ از اصول‌ راهنماي‌ برنامه‌ريزي‌ هرگونه‌ طرح‌ احتياطي‌ است. ليست‌ کارهايي‌ که‌ بايد انجام‌ شود و افرادي‌ که‌ بايد ملاقات‌ شوند، در شرايط‌ بحراني‌ بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه‌ يک‌ وضعيت‌ بحراني، بافراهم‌ بودن‌ يک‌ جدول‌ آماده‌ از وظايف‌ و مسئوليتها همراه‌ با نکات‌ لازم‌ (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي‌ اجرا) مي‌توان‌ مطمئن‌ بود که‌ حتي‌ موقعي‌ که‌ وجود افراد از وحشت‌ پر شده‌ است، اقدامات‌ لازم‌ انجام‌ خواهد گرفت. اين‌ برنامه‌ را مي‌توان‌ به‌صورت‌ تمرين‌ چندين‌ بار اجرا کرد و ايرادات‌ آن‌را برطرف‌ ساخت. ضمناً‌ بايد توجه‌ کرد، برنامه‌ عمليات‌ اضطراري‌ بايد مرتباً‌ به‌روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي‌ جديد جانشين‌ موارد قبلي‌ گردد.

 

 ‌مسئله‌ چگونگي‌ کنترل‌ ارتباطات‌ بايد در اين‌ برنامه‌ مشخص‌ شده‌ باشد. بايد پروسه‌ پاسخگويي‌ به‌ خطوط‌ تلفني‌ رايگان‌ را بدانيد. زماني‌ که‌ سازمان‌ بايد همه‌ گروهها را با هم‌ بپذيرد، بايد خطوط‌ تلفني‌ مورد نياز را آماده‌ داشته‌ باشيد. سازمانهايي‌ با فعاليت‌ پرخطر بايد به‌ جزئياتي‌ که‌ فعاليت‌ آنها را با طرفهاي‌ درگير ديگر مانند پليس‌ يا آتش‌نشاني‌ هماهنگ‌ مي‌کند توجه‌ داشته‌ باشند. حتي‌ اگر افراد متخصص‌ خود آسيب‌ ديده‌اند يا حضور ندارند بايد نحوه‌ تدوين‌ برنامه‌ها به‌صورتي‌ باشد که‌ ديگران‌ بتوانند آن‌ را اجرا کنند. تعيين‌ مرکز کنترل‌ بحران از دوباره‌کاري، اشتباه‌ سردرگمي‌ و اتلاف‌ وقت‌ مديران‌ و مجريان‌ برنامه‌ کنترل‌ بحران جلوگيري‌ مي‌کند. تعيين‌ يک‌نفر يا چندنفر با يک‌ موضع‌ مشخص‌ به‌عنوان‌ سخنگو مي‌تواند در ارسال‌ و دريافت‌ پيامهاي‌ ضروري‌ و لازم‌الاجرا کمک‌ کند. نظرات‌ پراکنده‌ از روي‌ حدس‌ و گمان‌ و توسط‌ افراد مختلف‌ نقشي‌ بسيار مخرب‌ در هماهنگي‌ عمليات‌ و به‌اجرا درآمدن‌ مسئوليتها دارد. بايد دقت‌ داشت‌ رسانه‌هاي‌ عمومي‌ همان‌طور که‌ مي‌توانند نقشي‌ مثبت‌ و سازنده‌ در پخش‌ اطلاعات‌ ضروري‌ و ارسال‌ پيامهاي‌ لازم‌ به‌ مخاطبان‌ داشته‌ باشند در صورت‌ عدم‌ دريافت‌ پاسخهاي‌ روشن‌ و صحيح‌ اشتياق‌ خوانندگان‌ خود را با تيترهاي‌ ژورناليستي‌ و شايعات‌ مهيج‌ پر مي‌کنند. بنابراين‌ بايد توجه‌ کنيم‌ نياز اساسي‌ آنها دانستن‌ چه‌ کسي، چه‌ چيزي، چرا، کجا، چه‌ وقت‌ و چگونه‌ وقايع‌ است. باتوجه‌ به‌ اينکه‌ امنيت‌ عمومي‌ يکي‌ از موضوعهاي‌ مورد علاقه‌ هر دو طرف‌ است‌ مي‌توان‌ سمت‌ و سوي‌ سوالها را به‌ سوي‌ آن‌ سوق‌ داد.

 

 ‌افراد مختلف‌ بايد از قبل‌ نقش‌ خود را در سناريوي‌ بزرگ‌ ارتباطات‌ بحران بشناسند. بنابراين، داشتن‌ يک‌ نسخه‌ از برنامه‌ و آشنايي‌ از قبل‌ با آن‌ از ضروريات‌ پيشبرد موفق‌ برنامه‌ است. بازسازي‌ صحنه‌ مي‌تواند کمکي‌ به‌ تمرين‌ عملي‌ افراد قبل‌ از بحران باشد. تمرين‌ نداشتن‌ برنامه‌ اضطراري‌ خطرات‌ مهيبي‌ را به‌همراه‌ خواهد داشت. از جمله‌ نشناختن‌ سوت‌ خطر، عدم‌ اطلاع‌ از محل‌ پله‌هاي‌ اضطراري‌ و درهاي‌ خروج، اين‌ امر يعني‌ بي‌اثر شدن‌ برنامه‌ اضطراري‌ از آغاز!

 

 

 

نمونه‌اي‌ از بحرانها

 

 ‌در بين‌ بحرانهايي‌ که‌ در نوع‌ خود بي‌نظير بوده‌اند و به‌طور مشخص‌ به‌ صنعت‌ برق‌ مرتبط‌ بوده‌ است‌ دو نمونه‌ قابل‌ توجه‌ است. نخست‌ گردباد گلوريا (24 ساعت‌ اول‌ مديريت‌ بحران، تن‌ برگ) در سال‌ 1985 در ايالت‌ نيويورک‌ است، که‌ در خلال‌ آن‌ ارزش‌ برنامه‌ کنترل‌ بحران به‌خوبي‌ به‌اثبات‌ رسيد. گردباد گلوريا بدترين‌ فاجعه‌اي‌ بود که‌ تا آن‌ تاريخ‌ در آن‌ ناحيه‌ رخ‌ داده‌ بود. اين‌ گردباد باعث‌ قطع‌ برق‌ 750 هزار خانوار در لانگ‌ آيلند نيويورک‌ شد. 12000 تير برق‌ شکست، 700 مبدل‌ نابود شد، 85 ايستگاه‌ برق‌ فرعي‌ از کار افتاد و باعث‌ تعطيل‌شدن‌ 500 محل‌ توزيع‌ شد. بعدها مسئولان‌ اين‌ شرکت‌ اذعان‌ داشتند: «وصل‌کردن‌ برق‌ در نيويورک‌ از بزرگترين‌ تلاشهاي‌ انجام‌ شده‌ در تاريخ‌ صنعت‌ برق‌ بود.» به‌منظور انجام‌ اين‌ وظيفه‌ بسيار مشکل‌ 1500 نيروي‌ ماهر شرکت‌ برق‌ لانگ‌ آيلند از تقريباً‌ 35 شرکت‌ برق‌ ديگر در ناحيه، کمک‌ گرفت‌ و معاون‌ بخش‌ عمومي‌ «شرکت‌ برق‌ لانگ‌ آيلند» به‌ياد مي‌آورد: آنها ظرف‌ چند روز کاري‌ کردند که‌ تقريباً‌ يک‌ قرن‌ وقت‌ مي‌برد. اما تنها بسيج‌ پرسنل‌ عملياتي‌ براي‌ مجزاکردن‌ و حل‌ مشکلات‌ تنها مسئله‌اي‌ نبود که‌ در پيش‌ روي‌ اين‌ صنعت‌ بود. در طول‌ 11 روز به‌ 580 هزار تماس‌ تلفني‌ پاسخ‌ دادند به‌ 300 درخواست‌ اطلاعات‌ از طرف‌ رسانه‌ها پاسخ‌ گفتند. پس‌ از اينکه‌ شرکتهاي‌ مختلف‌ فعاليتهاي‌ عادي‌ خود را از سر گرفتند و از عملکرد داخلي‌ خود يک‌ ارزيابي‌ به‌عمل‌ آوردند، تغييراتي‌ براساس‌ پيشنهادات‌ صورت‌ گرفت: يک‌ کارگاه‌ ارتباطات‌ و پاسخگويي‌ در وضعيت‌ اضطراري‌ ايجاد شد. رئيس‌ عمليات‌ سيستم‌هاي‌ قدرتي‌ (برق) در کميسيون‌ خدمات‌ عمومي‌ نيويورک‌ چنين‌ گفت:

 

 ‌براساس‌ تجربياتمان‌ در گردباد گلوريا احساس‌ مي‌کنيم‌ نياز اصلي‌ و اوليه‌ برنامه‌ريزي‌ براي‌ مقابله‌ با طوفان، فراهم‌کردن‌ ارتباطات‌ اثربخش‌ با عموم‌ مردم، رسانه‌ها و آژانس‌هاي‌ دولتي‌ است. اين‌ امر يک‌ جنبه‌ بسيار حياتي‌ در ترميم‌ خسارات‌ ناشي‌ از طوفان‌ است‌ که‌ اغلب‌ اهميت‌ آن‌ ناديده‌ گرفته‌ مي‌شود. آگاهي‌ مشتري‌ و درک‌ تلاشهاي‌ خدمات‌ عمومي‌ به‌همان‌ اندازه‌ مهم‌ است‌ که‌ کيفيت‌ تلاش. نکته‌ اينجاست‌ که‌ اگر براي‌ مطلع‌کردن‌ مردم‌ کاري‌ نکنيد، آنها از تلاشهايتان‌ آگاه‌ نخواهند شد.»

 

 ‌نمونه‌ دوم‌ بحران هواپيماربايي‌ کراچي‌ است‌ که‌ از يک‌ سو آموزش‌ خوب‌ و هوشياري‌ خدمه‌ را مي‌رساند و از سوي‌ ديگر عدم‌ کنترل‌ امور که‌ منجر به‌ اختتامي‌ مرگبار گشت. زماني‌ که‌ آخرين‌ مسافران‌ در هواپيما نشستند، يک‌ وانت‌ از ايست‌ بازرسي‌ امنيتي‌ گذشت. درون‌ آن‌ افرادي‌ با يونيفرم‌هاي‌ امنيتي‌ نشسته‌ بودند. آنها تروريست‌هاي‌ مسلحي‌ بودند که‌ از پله‌هاي‌ هواپيما بالا مي‌رفتند. خدمه‌ پرواز با تلفن‌ خلبانها را در کابين‌ مطلع‌ کردند و آنها از بالاي‌ کابين‌ فرار کرده‌ وقتي‌ هواپيماربايان‌ به‌ کابين‌ خلبان‌ رسيدند، هيچ‌کس‌ آنجا نبود. 400 نفر مسافر به‌ گروگان‌ گرفته‌ شدند. اين‌ وضعيت‌ 17 ساعت‌ به‌طول‌ انجاميد. از ساعت‌ 30/5 صبح‌ تا تاريکي‌ مجدد هوا، هواپيما به‌ يک‌ واحد برق‌ روي‌ زمين‌ متصل‌ بود که‌ تهويه‌ هوا، نور و احتياجات‌ مختلف‌ را تامين‌ مي‌کرد. اين‌ واحد معمولاً‌ 17 ساعت‌ مداوم‌ کار نمي‌کرد. به‌دليل‌ اينکه‌ سوخت‌ مصرفي‌ جايگزين‌ نشده‌ بود برق‌ قطع‌ شد. چراغهاي‌ هواپيما خاموش‌ و سيستم‌ تهويه‌ هوا از کارافتاد، هواپيمارباها پس‌ از فريادزدن، بدون‌ هدف‌ تيراندازي‌ کردند و 28 نفر کشته‌ شدند. البته‌ مهمات‌ آنها تمام‌ شد. اين‌ نمونه‌ نشان‌دهنده‌ عدم‌ کنترل‌ اوضاع‌ توسط‌ مسئولان‌ بود. زيرا از يکسو هيچ‌ تلاشي‌ انجام‌ نشده‌ بود از سوي‌ ديگر درصدد برنيامده‌ بودند با بررسي‌ موقعيت‌ از قطع‌ برق‌ که‌ باعث‌ تشديد بحران مي‌شد جلوگيري‌ کنند. اين‌ مسئله‌ از سوي‌ ديگر مي‌تواند نشان‌دهنده‌ اهميت‌ عمومي‌ و همه‌ جانبه‌ برخي‌ ازصنايع‌ باشد.

 

 ‌از ويژگيهايي‌ که‌ صنعت‌ برق‌ را استثنايي‌ترين‌ مورد مستعد بحران ساخته‌ است، موارد زير باشد:

 

- داشتن‌ کل‌ جمعيت‌ و جوامع‌ به‌عنوان‌ مشتري؛

 

- وابستگي‌ تقريباً‌ همه‌ صنايع‌ و خدمات‌ در درجات‌ مختلف‌ به‌ آن؛

 

- داشتن‌ خطرات‌ ذاتي‌ و بالقوه؛

 

- داشتن‌ ساختاري‌ باارتباط‌ شبکه‌اي‌ و اتصالات‌ مرتبط‌ .

 

 

 

پيشنهادات:

 

 ‌در پايان‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ و نکات‌ مهم‌ مديريت‌ بحران خاطرنشان‌ مي‌گردد (24 ساعت‌ اول‌ بحران، تن‌ برگ، مترجم‌ سيدعلي‌ اصغر ذوالفقاري، نشر حديث):

 

 

 

1 - طرحريزي‌ فرآيند تشخيص‌ بحران بر پايه‌اي‌ صحيح؛

 

2 - يافتن‌ موضوعاتي‌ که‌ باعث‌ تشديد بحران مي‌شود؛

 

3 - بررسي‌ امکانات‌ مختلف‌ توسعه‌ و پيشرفت‌ بحران؛

 

4 - تعيين‌ ارتباطات‌ بين‌ مسئولان‌ در جريان‌ بحران؛

 

5 - بررسي‌ حالتهاي‌ مختلف‌ بحران از طريق‌ پرسش‌ و پاسخ‌ و بررسي‌ پاسخها؛

 

6 - انتخاب‌ بديلهاي‌ مختلف‌ به‌عنوان‌ راه‌حل؛

 

7 - تعيين‌ مسائل‌ مهم‌ نزد افکار عمومي؛

 

8 - تعيين‌ منافع‌ مشتريان‌ و مخاطبان‌ و لحاظ‌ آن‌ در سياستگذاري‌ کنترل‌ بحران؛

 

9 - انتخاب‌ بهترين‌ راه‌ برقراري‌ ارتباط‌ مستقيم‌ با افراد؛

 

10 - تعيين‌ تيم‌ مديريت‌ و تفويض‌ اختيارات‌ تام؛

 

11 - تعيين‌ حدود مسئوليت‌ و اختيارات‌ افراد تيم‌ و گروههاي‌ متخصصان؛

 

12 - توجه‌ تام‌ و تمام‌ به‌ جزئيات‌ تک‌تک‌ برنامه‌هاي‌ اجرايي؛

 

13 - تنظيم‌ مداوم‌ آخرين‌ اطلاعات‌ دقيق‌ و پيامهاي‌ ضروري‌ و برقراري‌ ارتباط‌ با مردم؛

 

14 - تعيين‌ مرکز کنترل‌ بحران، مجهز به‌ وسائل‌ مخابراتي‌ و اتاق‌ براي‌ کنفرانس‌هاي‌ خبري؛

 

15 - تعيين‌ سخنگوي‌ واحد يا تيم‌ هم‌نظر؛

 

16 - شناسايي‌ افراد خبره‌ در کاهش‌ بحران و فعال‌ هنگام‌ ازدحام‌ مسئوليتها؛

 

17- در جريان‌ قراردادن‌ کليه‌ افرادي‌ که‌ به‌نوعي‌ با بحران مرتبط‌ مي‌شوند؛

 

18 - مشخص‌ساختن‌ اتفاقاتي‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌وقوع‌ بپيوندد؛

 

19 - آماده‌ساختن‌ خود براي‌ بدترين‌ حالتها؛

 

20 - بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان‌ امري‌ جدي‌ و مهم

عنوان مقاله: نقش فناوري اطلاعات در مديريت بحران

عنوان مقاله: نقش فناوري اطلاعات در مديريت بحران

 

مولف/مترجم:

 

موضوع: مديريت بحران

 

سال انتشار(ميلادي): 2005

 

وضعيت: تمام متن

 

تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

 

چکيده:

 

بحران ها، حوادثي هستند که خرابي هاي زيادي بوجود آورده و باعث به خطر افتادن جان افراد مي شوند. اين خرابي‌ها مي‌توانند به صورت منطقه‌اي، مانند سيل، يا به صورت سراسري، مانند زلزله و آتشفشان، نمود پيدا کنند. حتي بحران‌هايي نيز در حد جهاني، مانند مشکل سال 2000 رايانه ها، وجود دارند. با توجه به گسترش IT در تمام زمينه ها و نيز فوايد بيشمار استفاده از آن، خصوصا در مواردي که حجم داده ها و پردازش آنها بسيار بالا است، استفاده از آن در مديريت بحران بسيار حياتي است. در اين راستا کشورهاي پيشرفته از مدت‌ها قبل تلاش براي ايجاد سامانه‌اي جامع را آغاز نموده‌اند. اين سامانه باعث افزايش دقت تصميمات مديريتي بوسيله شبيه‌سازي نتايج حاصل از تصميم گيري‌هاي مختلف، استاندارد بودن اطلاعات و اطلاع رساني سريع به مسولان و امدادگران شده است. حاصل اين تلاش ها و امکانات، کاهش ميزان تلفات و افزايش سرعت ساماندهي بحران است. در کشور ما، به دليل عدم وجود سامانه اي جامع و برپايه IT، مديريت بحران به صورت سيستماتيک اجرا نمي شود، داده‌هاي موجود داراي قالب هاي متفاوت هستند و اطلاع رساني به سرعت صورت نمي گيرد. لذا، در اين مقاله مدلي جهت پياده سازي سامانه فوق ارائه شده است.

 

 

 

خلاصه:

 

 اين مقاله در برگيرنده دو مبحث مي باشد: مدل سازي سامانه مديريت بحران و پياده سازي آن. مدل ها، نمايش فيزيکي يا رياضي يک سيستم، رويداد و يا پروسه هستند. طي فرآيند مدل سازي، مؤلفه هاي اصلي سيستم شناخته شده و درباره نحوه ارتباط و اتصال آنها به يکديگر تصميم گيري مي شود. در فرآيند پياده سازي، مؤلفه هاي سيستم به صورت کامل و با تمام جزييات شناخته شده سامانه به طور کامل ساخته مي شوند. اين فرآيند، بيشترين زمان انجام پروژه را به خود اختصاص مي دهد

 

.

 

مقدمه:

 

رشد روز افزون رايانه و فناوري هاي ارتباطي بطور قابل توجي پتانسيل خروجي هاي پژوهشي را افزايش داده است. اکنون افق جديد در درک اين پتانسيل بهره گيري از مشارکت و گردهمايي داده هاي گوناگون در موضوعي مشترک است. تلفيق، محاسبات ابزار گرا و سامانه هاي ارتباطي، مناسب ترين رهيافت تقويت همکاري دانشي است که خود نيازمند زيرساخت اطلاعاتي مبنا مي باشد. تعريف مسئله: عناصر مهم در پياده سازي چنين سيستمي به شرح زير مي باشند : 1- زيرساخت استوار : بحران مي تواند تهديدي براي بازدهي و جامعيت داده اي مورد نياز در زيرساخت سيستم مديريت بحران باشد. چگونه مي توان از اين زيرساخت بهتر محافظت نمود؟ اين زيرساخت چگونه طراحي و پياده سازي شود تا کارايي آن در مواقع بحران، تنزل زيادي نداشته باشد ؟ 2- ذخيره، جستجو و بازيابي اطلاعات: پروسه تصميم سازي در تمام بخشهاي اين سيستم ، بر پايه مقدار بسيار زيادي اطلاعات مي باشد که همواره در حال افزايش و روزآمد شدن مي باشند. کاربران چگونه مي توانند به صورت مؤثر، اطلاعات مورد نياز را از ميان منابع اطلاعاتي مختلف بازيابي کنند؟ چگونه به صورت مؤثر مي توانند اطلاعات بدست آمده را در جهت مديريت صحيح فعاليتهاي خود به کار گيرند؟ 3- سازگاري با قالب ها: اطلاعات به اشتراک گذاشته شده مي توانند با قالبهاي مختلف ارائه شوند. تفاوت در اين قالبها به دليل وجود قوانين و نيازهاي مختلف در هر سازمان، تفاوت معاني در ارائه هاي مختلف يک داده (مانند اختلاف موجود در معني کلمه جدول در يک صفحه HTML و يک پايگاه داده رابطه اي) بوجود مي آيد. چگونه مي‌توان اين اطلاعات متفاوت را مديريت و با هم منطبق نمود؟ 4- ايجاد مرکز اشتراک داده ها: استفاده از تکنولوژي اطلاعات و نيز امکانات الکترونيکي، موانع موجود در همکاري، اشتراک داده‌ها و نيز ارتباطات را کاهش داده است. تأثيرات ممکن بر نحوه انجام فعاليت‌هاي افراد چيست؟

 

 

 

مؤلفه هاي سيستم:

 

   1) زير ساخت ارتباطي:

 

   زيرساخت ارتباطي مورد نياز براي پياده سازي سامانه تصميم سازي مديريت بحران، مانند شکل زير مي باشد. ارتباطات ايجاد شده بين بخش هاي مختلف، با استفاده از زيرساخت مخابرات ايجاد مي شود. براي در دسترس بودن هميشگي سيستم، لازم است از انواع ديگر ارتباطات مانند ماهواره ها به عنوان پشتيبان استفاده شود. با ايجاد اين ساختار و استفاده از سرويس‌هاي شبکه اختصاصي مجازي(VPN) ، امکان انتقال داده ها به راحتي و با امنيت و سرعت بسيار بالا ميسر خواهد شد.

 

   2) پايگاه داده:

 

   حجم اطلاعات موجود بسيار زياد مي باشد و گاهي به چندين ترابايت مي رسد. تنها راه مديريت اين اطلاعات وسيع، استفاده از پايگاه داده است. انتخاب سامانه مديريت پايگاه داده(DBMS) بستگي مستقيم به نوع اطلاعات موجود و نيازهاي سامانه دارد. به وضوح بازدهي سيستم بستگي مستقيم به انتخاب نوع سامانه مديريت پايگاه داده دارد.

 

   با توجه به ساختار ارتباطي فوق، پايگاه داده مورد نياز بر روي تمامي سرورها وجود دارد. عمل تکرار داده ها بين سرورها در زمانهاي مشخص و برنامه ريزي شده صورت مي گيرد. در نتيجه تمامي سرورها در هر زمان داراي اطلاعاتي هستند که تا %9/99 مشابه مي باشند و پس از عمل تکرار کاملا مشابه خواهند شد.

 

   3) سامانه جمع آوري و نمايش اطلاعات:

 

   پس از ايجاد ارتباط فوق، با استفاده از امکانات ايجاد شده و نيز امکانات موجود در اينترنت، مي توان از انواع ابزار ها براي ورود اطلاعات و نمايش خروجي ها استفاده نمود. از جمله اين ابزارها مي توان به تلفن هاي همراه، رايانه هاي جيبيي و شخصي اشاره نمود. به طور کلي مي توان از تمامي ابزارهايي که به نحوي امکان استفاده از اينترنت بوسيله آنها وجود دارد، سود برد. توجه به اين نکته ضروري است که اکثر کارها توسط رايانه هاي شخصي که در مراکز ورود اطلاعات قرار دارند انجام مي شود. با توجه به اينکه استفاده از اينترنت داراي مشکلات بيشتري نسبت به خطوط استيجاري مخابرات، مانند امنيت و سرعت پايين تر مي باشد، وجود ساختار ارتباطي فوق غير قابل اجتناب است.

 

4) سامانه پردازش و يکسان ساز:

 

   با توجه به گوناگوني قالب اطلاعات، پردازش موثر آنها ممکن نيست. لذا پيش از پردازش و بدست آوردن نتايج، بايد اطلاعات يکسان شوند. اطلاعات يکسان شده با استفاده از تکنولوژي هايي مانند XML منتقل مي شوند.

 

 

 

   پياده سازي سامانه مديريت بحران:

 

   در طول زمان ، همواره ساختن برنامه اي شامل مؤلفه هايي که در يک شبکه توزيع شده اند و به همراه يکديگر مانند يک برنامه يکپارچه عمل مي کنند ، مورد توجه قرار گرفته است. سابقا، برنامه هاي توزيع شده ايجاب مي کردند که از تکنولوژيهاي Component – مانند DCOM يا CORBA يا RMI استفاده شود. اين تکنولوژيها معماريهاي قابل اعتماد و قابل گسترشي را براي پاسخگويي به نيازهاي برنامه ها فراهم مي کردند.

 

   اگرچه اين تکنولوژيها بر Component-Based در Intranet ها به خوبي کار مي کردند ، ولي تلاش براي استفاده از آنها در اينترنت باعث بوجود آمدن دو مشکل بزرگ شد. اولا اين تکنولوژيها نمي توانستند Interoperate داشته باشند(Interoperate به معني استفاده از مؤلفه هاي ساخته شده با تکنولوژيها و زبانهاي برنامه نويسي مختلف در کنار هم و در يک برنامه مي باشد). در حاليکه آنها در مفهوم اشياء يکسان بودند، در جزئيات متفاوت عمل مي کردند. به عنوان مثال مديريت چرخه زمان فعاليت، پشتيباني از Constructor و درجه پشتيباني از وراثت در آنها متفاوت مي باشد. مسئله دوم و مهمتر اين است که تمرکز آنها بر روي ارتباط از نوع RPC معمولا باعث بوجود آمدن سيستم‌هاي دوگانه با ارتباط تنگاتنگ در کنار قوانين مجزاء روش‌هاي شي گرا مي شد.

 

   در مقابل، برنامه هاي کاربردي برپايه Web Browser ، دوگانگي کمتر و Interoperability بيشتري دارند. آنها از پروتکل HTTP براي تبادل داده ها در قالبهاي گوناگون و به صورت MIME، استفاده مي کنند. Web Service ها ، مدلهاي برنامه نويسي تحت وب گذشته را با تمامي انواع برنامه هاي کاربردي و نه تنها برنامه هايي که در Browser ها اجرا مي شوند، سازگار مي‌گردانند. آنها پيامهاي SOAP را بوسيله HTTP و ساير پروتکلهاي اينترنت منتقل مي کنند. از آنجايي که Web Service ها براي نشان دادن عملکردهاي برنامه ها در اينترنت، بر پايه استانداردهايي HTTP و XML وSOAP وWSDL بوجود آمده اند، لذا به زبان برنامه نويسي، Platform و دستگاه خاصي وابسته نيستند.

 

معماري چند سطحي(n-Tier) ، باعث جدا شدن فعاليتهاي اصلي در يک سيستم مي شود به نحوي که گردآوري و آماده سازي و قالب بندي اطلاعات کاملا از Business Logic و قوانين پردازش اطلاعات و آن نيز به نوبه خود از داده ها جدا مي شود. اين مدل به زمان آناليز و طراحي بيشتري نياز دارد ولي هزينه هاي مربوط به نگهداري و افزايش انعطاف پذيري در موارد استفاده طولاني را بسيار کاهش مي دهد. شکل 1-1 نماي کلي معماري n-Tier را نشان مي دهد. به عنوان مثال، معماري 3 سطحي به شکل زير پياده سازي مي شود. در ادامه شرح مختصر بخشهاي مختلف آن ذکر گرديده است:

 

   معماري 3-Tier شامل سه بخش مي باشد که عبارتند از :

 

   1) بخش کاربري (Presentation).

 

   2) بخش مياني (Business Logic).

 

   3) بخش دادها (Data Services).

 

   بخش کاربري داراي Interface هايي است که کاربران از آنها براي دستيابي به سيستم استفاده مي کنند. اين بخش نه تنها شامل يک واسط گرافيکي است که کاربران مي توانند از طريق آن با برنامه ارتباط داشته باشند ، داده ها را وارد نمايند و نتيجه درخواست هايشان را مشاهده نمايند، بلکه کارهاي مربوط به ساماندهي، پيمايش و قالب بندي اطلاعاتي که دريافت و ارسال مي شوند را انجام مي دهد.

 

   بخش دوم در بين بخشهاي کاربري و داده قرار دارد و بيشترين کار را انجام مي دهد. اين بخش ناحيه اي است که تنها به توسعه‌دهنده اختصاص دارد. Business Logic که شامل قوانيني است که بر روند پردازشهاي سيستم حکمراني مي نمايد، از يک سو با کاربر و از سوي ديگر با داده‌ها ارتباط دارد و درخواستهاي منطقي کاربران را به درخواستهاي مناسب SQL و نيز نتايج حاصل را به صورت داده هايي با قالبهاي قابل استفاده براي کاربر تبديل مي کند. بنابر اين جداولي که حاصل درخواستهاي بسيار پيچيده هستند، بدون اينکه کاربر از نحوه عمل فعاليتهاي انجام گرفته اطلاعي داشته باشد، تهيه شده و در اختيارش قرار مي گيرند. تمام فعاليت‌هاي مذکور در اين بخش صف بندي مي شوند و در نتيجه کاربران تنها وظائف را بدون اينکه نيازي به دريافت جواب داشته باشند، ارسال مي کنند.

 

سرويس‌هاي مربوط به داده ها که در بخش سوم قرار دارند، يا توسط يک منبع داده ساخت‌يافته مانند SQL Server ، Oracle

 

   تأمين مي‌شوند يا توسط منبع داده هاي غيرساخت‌يافته ، مانند Microsoft Exchange يا Microsoft Message Queuing. اين سرويس‌ها دسترسي به داده ها را ساماندهي و مديريت مي کنند.

 

 

 

   نکات مهم در طراحي يک پايگاه داده:

 

   1) پشتيباني از لايه Business Logic:

 

   پايگاه داده ها نه تنها داده ها را مديريت مي کنند بلکه لايه Business Logic را نيز در برمي گيرند که شامل ساختارهايي براي پيمايش داده هاست. اين تمايل در اواسط دهه 80 ميلادي، هنگامي که رويه هاي ذخيره شده و پايگاه داده هاي شيئ اي به بازار آمدند، آغاز گرديد. سپس پشتيباني از Business Logic در پايگاه هاي داده و ابزار هاي مربوط قرار گرفت. به عنوان مثال، امکان ذخيره عکس در پايگاه هاي داده و نيز ابزارهايي جهت تبديل داده ها به قالب HTML(زبان مورد استفاده در صفحات وب) براي ايجاد واسط‌هاي گرافيکي فراهم آمد. در کارهاي مهم و بزرگ که از انواع مختلفي از رايانه ها و دستگاه‌ها استفاده مي شود، برنامه اي که تنها بوسيله سرويس هاي پايگاه داده نوشته مي شود، نسبت به برنامه هايي که بر اساس Platform خاصي نوشته مي‌شوند(مثلا از سيستم فايل استفاده مي کنند) ، بسيار ساده تر تغيير مي يابند.

 

   دليل دوم قابليت مديريت مي باشد. برنامه ها به سرعت تغيير مي يابند و ويژگيهاي جديدي کسب مي کنند. بنابر اين استفاده از سرويسهاي پايگاه داده مي تواند بسيار مؤثر باشد. پايگاه داده مي تواند به گسترش، پيکربندي و مديريت برنامه هايي که از داده استفاده مي کنند، و نيز بازيابي اطلاعات و برنامه درصورتي که خطايي پيش آيد، کمک بسيار بزرگي نمايد. همچنين يکپارچه کردن Business Logic و اطلاعات موجود در داخل پايگاه داده به امکان ايجاد تغيير در برنامه کمک بزرگي مي‌کند. برنامه اي که بسيار پيچيده شده است به دسترسي به داده هاي توزيع شده نياز دارد و بايد تعداد زيادي کاربر را پشتيباني نمايد.

 

2) توسعه پذيري انواع داده :

 

   امکان اضافه کردن نوع داده جديد به يک پايگاه داده باعث افزايش اطلاعات موجود درباره يک برنامه مي شود. بنابراين پايگاه داده به جاي اينکه يک عکس را به عنوان دنباله‌اي بزرگ و بي شکل از بيتها در نظر بگيرد، متوجه نوع و چگونگي ايجاد تغييرات در آن مي شود. اين موضوع سبب مي‌شود که کاربر بتواند داده اي پيچيده را به جاي اينکه در برنامه اي خارجي جستجو نمايد، درون پايگاه داده جستجو کند. اين کار باعث کاهش پيچيدگي برنامه و نيز افزايش سازگاري داده ها در داخل پايگاه داده‌ها مي شود.

 

   3) ذخيره کردن داده ها:

 

   برنامه نويسان دريافته اند که کاربران بسيار علاقه دارند پرس و جوهاي بسيار پيچيده براي تصميم گيري را در محلي انجام دهند که داده ها و عمليات تراکنش در آنجا قرار دارند. زماني تصور مي شد پايگاه داده هاي رابطه اي مي توانند پاسخگوي پرس و جوهاي بسيار پيچيده تصميم گيري باشند. ولي در واقع سيستم‌هايي که براي عمليات تراکنش بهينه شده اند، از پرس و جوهاي مناسب براي تصميم گيري پشتيباني نمي کنند و به عکس. امروزه به دليل فراهم آمدن امکانات لازم براي ذخيره داده ها در چند محل مختلف، مي توان از يک کپي داده ها تنها براي اهداف تصميم گيري استفاده نمود. همچنين ابزارهاي بسياري وجود دارند که مي توانند داده هاي عملياتي را به مخازن انتقال دهند، آنها را استخراج و روزآمد نمايند و به صورت همزمان و موازي آنها را بازيابي کنند. مخازن مي توانند حجم بسيار بيشتري داده، حتي در حد ترابايت، را نسبت به سيستم‌هاي عملياتي بر پايه تراکنشها ذخيره نمايند. زبان‌هاي پياده سازي پايگاه داده و زبان‌هاي پرس و جو امکاناتي جهت آناليز داده ها در اختيار کاربران قرار مي دهند.

 

   4) پياده سازي برنامه هاي سمت سرور:

 

   براي اينکه برنامه از تعداد زيادي کاربر پشتيباني نمايد، يک لايه مياني بين کاربر و پايگاه داده ايجاد مي شود که به عنوان واسط کاربر و پايگاه داده عمل مي نمايد. قسمت سمت کاربر، تنها يک صفحه وب مي باشد که در Internet Explorer باز شده اطلاعاتي را از کاربر در باره نوع داده يا عمليات مورد نياز دريافت مي نمايد. برنامه سمت سرور تشخيص مي دهد که به کدام پايگاه داده متصل شود و قسمت اعظم عمليات را انجام مي دهد. حسن استفاده از اين سيستم آن است که هنگام ايجاد تغييرات در سيستم، به جاي روزآمد کردن برنامه در رايانه هاي 10000 کاربر، يک شخص مي تواند تنها قوانين 10 برنامه سمت سرور را تغيير دهد.

 

جمع آوري اطلاعات:

 

   تحقيقات زيادي در جهت بهينه نمودن نحوه جمع آوري اطلاعات در زمان بحران انجام شده است. يکي از اين چالش‌ها، اختلاف داده‌ها در پايگاه داده‌هاي مراکز سيستم‌هاي اطلاعات جغرافيايي با داده‌اي واقعي در محل حادثه مي باشد. به عنوان مثال ممکن است مسئولان بحران به داده هاي ناقص و منسوخ درباره مصالح خطرناک دسترسي داشته اما فاقد اطلاعات کامل و جزئيات مربوط به مصالح استفاده شده در يک ساختمان به خصوص باشند، هرچند اين داده ها در مراکز صنعتي مربوط موجود باشند. بنابراين مديريتي جديد براي داده ها لازم است تا داده هاي جغرافيايي بسيار شفاف و کاملي در اختيار باشد.

 

   به وضوح پيشرفت در جهت پياده سازي سيستمي براي مديريت جمع آوري داده هاي ورودي و پاسخ‌ها در زمان بحران(و نه تنها بعد از آن) براي مطلع ساختن مسولان بحران در زمان بحران امري بسيار لازم است. نکته مهم اينکه تجزيه و تحليل داده‌ها پس از بحران مي تواند کار فرموله کردن پاسخگويي‌هاي مناسب در بحرانهاي بعدي را تسهيل نمايد. اين کار بوسيله تشخيص نحوه پاسخگويي و مديريت فعاليتها براي بهينه نمودن آنها صورت مي گيرد. اين مجموعه داده مي تواند عنصر بسيار گرانبهايي در معتبر ساختن و پيشرفت مدل مديريت بحران باشد.

 

   يکسان سازي داده ها و همکاري مؤلفه ها:

 

   يکسان نمودن داده هايي که از منابع و سازمانهاي مختلف وارد مي شوند يکي از چالشهاي مسولان بحران مي باشد. نيازهاي مربوط به جامعيت داده ها يکسان نمي باشند. نيازهاي مربوط به سرعت، کامل بودن و کيفيت داده ها بين سازمانها همگي بر اساس نوع و محل بحران تغيير مي کنند. در نخستين قدم براي پاسخگويي به بحران، يکسان سازي بايد بسرعت اعمال شود. برخي موانع غير فني، از پياده سازي راه حلها جلوگيري مي کنند. مانند مقاومت سازمانها در مقابل به اشتراک گذاري اطلاعات و همکاري، عدم وجود معماري کلي براي سيستم، قيود امنيتي که اشتراک داده ها را مشکل مي نمايند و نبود استاندارد براي برنامه ها.

 

يکي از راهکارها براي يکسان سازي داده ها و نيز تسهيل همکاري سيستمها، ايجاد استاندارد براي Metadata و استفاده از آن مي باشد. Metadata، اطلاعاتي است که قالب و ساختار داده هاي ديگر را مشخص مي نمايد. استاندارد نمودن Metadata و شرح قالب پايگاه داده هاي موجود در سيستم مديريت بحران، مي تواند بوسيله XML DTD (که شرحي قانونمند است از ساختار يک سند و آنچه که مي‌تواند در آن سند ظاهر شود) صورت گيرد. استاندارد سازي Metadata که نشان دهنده محتوي و قسمتهاي مهم يک سيستم اطلاعاتي مي باشد، بسيار مشکل است. ولي مهمترين موضوع جهت يکسان سازي منابع مختلف داده مي باشد.

 

   پاسخگويي به يک بحران به مقدار زيادي اطلاعات بي‌ساختار و چند رسانه اي بستگي دارد که بايد جمع آوري و پردازش شده با مدل کنوني يکسان شوند و بصورت بلادرنگ در اختيار مسوولان قرار گيرند. به وضوح تکنولوژي مورد استفاده براي استخراج خودکار محتوي هر قسمت از داده هاي دريافتي، ارزش بالاي خود را نشان خواهد داد. حتي استفاده از تکنيکهاي وابسته ساده، مانند سيستم جمع آوري خودکار اطلاعات جغرافيايي، مي تواند مفيد باشد.

 

   اين تکنيک‌ها بايد داده هاي تکراري و نادرست را جدا کرده و ساير داده هاي بي ساختار ورودي را به صورت خودکار و خلاصه به قالبهاي ساخت‌يافته تبديل کنند تا افراد و مدل‌ها بتوانند آنها را تجزيه و تحليل نمايند. قسمت اعظم اين داده ها به صورت متن مي باشند. بنابراين، تحقيقات بر روي فيلتر کردن متنها، خلاصه کردن، استخراج و کشف رويدادها از داخل اين متنها، بسيار مهم خواهد بود. صوت يکي ديگر از منابع اطلاعاتي مي باشد. بنابراين تحقيقات در زمينه تشخيص صدا در محيطهايي با آلودگي صوتي، قطعه قطعه بودن صدا در اولويت بعدي قرار دارند. از منابع ديگر اطلاعاتي مي توان به تصوير اشاره نمود.

 

وجود قوانين مختلف در سازمانها که مهمترين آنها قوانين امنيتي مي باشد، چالش اصلي ارائه ساختاري جهت جامعيت داده هاست.

 

 

 

   انتقال داده:

 

   اصل مهم انتقال داده، در دسترس بودن آن در هر زمان و هر مکان مي باشد. تکرار - کپي و انتشار دوره اي اطلاعات روزآمد شده به وضوح يک مؤلفه کليدي در زمينه دسترسي به داده ها مي باشد. ولي تکرار داده ها در محلهايي که خارج از ناحيه بحران قرار دارند، لزوما مؤثر نيست. زيرا ممکن است تمام راههاي ارتباطي ناحيه بحران‌زده با ساير مناطق قطع شده باشد. يک راه روشن، افزايش تعداد مراکز تکرار و نگهداري اطلاعات مي باشد. ولي پي بردن به يک طراحي ايده آل نياز به سبک سنگين کردن دقيق هزينه تجهيزات و مديريت اطلاعات محلي در مقابل بازده عمليات روزآمد سازي و سازگاري مراکز تکرار دارد.

 

   انتقال حجم بالايي از اطلاعات، مانند تصاوير بسيار دقيق ماهواره اي يا فيلمهاي مستند، به صورت بلادرنگ يا با تأخير بسيار کم يکي ديگر از مشکلات مي باشد. مخصوصا زماني که زير ساختهاي لازم از ميان رفته اند يا اين طلاعات بايد به دستگاههاي سيار فرستاده شوند. يکي از راه کارهاي ارائه شده براي اين شکل، استفاده از DBS در محل حادثه مي باشد. DBS، در مقابل تلويزيون هاي کابلي و ماهواره هاي آنالوگ، از يک آنتن 45 سانتي متري (18 اينچي) که به سوي يک يا چند ماهواره قرار گرفته اند، استفاده مي نمايد. واحدهاي DBS امکان دريافت چندين کانال مختلف از سيگنالهاي تصوير و صدا و همچنين اطلاعات برنامه ها، Email و داده هاي مربوطه را که مالتي پلکس شده اند را دارند. DBS معمولا از استاندارد MPEG-2 براي کدگذاري و نيز COFDM براي ارسال استفاده مي کند.

 

 

 

بازدهي مرکز GIS:

 

   يکي ديگر از نگراني ها، بازدهي مرکز GIS است که نقشي حياتي در مديريت بحران ايفا مي کند. شرکت‌هاي بزرگ در زمينه پايگاه داده مانند IBM , Informix , NCR , Microsoft به سرعت در حال بهينه سازي سيستمهاي خود براي پشتيباني از داده هاي فضايي و جغرافيايي هستند. به نظر مي رسد که ظرف چند سال آينده، داده هاي فضايي به جاي قرار گيري در سيستمهاي GIS، برروي پايگاه داده هاي تجاري قرار خواهند گرفت. بدليل آنکه حجم اين داده ها به چند ترابايت مي رسد، فروشندگان اين محصولات بازدهي مناسبي براي سيستمهاي خود ايجاد خواهند نمود.

 

 

 

   استواري زيرساخت اطلاعات:

 

   همانطور که در بالا اشاره شد، مديريت بحران يک فعاليت اطلاعاتي و به شدت نيازمند ارتباط است. زيرساخت اطلاعات، کليد اصلي تمام جنبه هاي مديريت بحران مي باشد. در تلاش‌هاي قبل از حادثه، شبکه ها براي آموزش و ايجاد تجربيات مجازي مورد استفاده قرار مي گيرند. در زمان پاسخگويي به بحران، شبکه ها باعث تبادل اطلاعات بين مسولان مختلف و تهيه و انتشار اطلاعات لازم به مردم مي شوند. نيازهاي اطلاعاتي براي مديريت بحران به يک زيرساخت ارتباطي بستگي دارد که در برابر خرابي ها مقاوم باشد، به خصوص وقتي که براي در دست گيري بحران و عواقب پس از آن به IT اعتماد بسياري شده است.

 

   نکته مهم بعدي، قابليت زيرساخت ارتباطي در سازگاري با تغييرات، مديريت ترافيک شبکه و انباشتگي اطلاعات و ايجاد امکاناتي جهت ارسال سريعتر اطلاعاتي که داراي اولويت بيشتري هستند مي باشد. همچنين اين زيرساخت بايد به گونه‌اي عمل نمايد که بتواند اطلاعات لازم را حتي اگر قسمتهاي زيادي از آن به صورت فيزيکي از بين رفته باشند، در اختيار مسولان قرار دهد. اين مشکلات در شبکه هاي بزرگي مانند پليس، آتش نشاني و همچنين هنگامي که شبکه هاي بسيار بزرگ مانند اينترنت استفاده مي شوند، بيشتر مشخص مي شود.

 

 

 

مدل سازي و شبيه سازي:

 

   مدل ها، نمايش فيزيکي و يا رياضي يک سيستم، رويداد و يا پروسه هستند. شبيه سازي عبارت است از پياده سازي يک مدل در طول زمان. مدل سازي و شبيه سازي مي توانند در مورد بسياري پديده ها مانند زمينلرزه، آتش فشان و غيره استفاده شوند و نقش بسيار مهمي در فعاليتهاي مديريت بحران ايفا مي کنند. نمونه اي از اين نقشها به شرح زير هستند:

 

   1) برنامه ريزي:

 

   مدلها قبل از حادثه براي برنامه ريزي استفاده مي شوند. به عنوان مثال ترافيک شهر تهران پس از يک زلزله مي تواند مشکل بسياربزرگي باشد. با استفاده از مدلها و شبيه سازي مي توان مسير يابي بهينه احتمالي در شهر را براي چنين حادثه اي از قبل پيش بيني نمود.

 

   2) سهولت انجام کار :

 

   مدلي که مثلا در مورد خطر سيل استفاده مي‌شود به ساده تر شدن تلاش‌ها براي معرفي و شناساندن انگيزه هاي اقتصادي براي پياده سازي تغييرات و نيز با عمل به صورت ابزاري براي آموزش گروه‌ها در مقابل خطراتي که احتمال دارد براي آنها پيش آيد، کمک مي کند.

 

   3) پيشگويي خرابيها پيش از رخداد حادثه:

 

   به عنوان مثال، مي توان زلزله اي را شبيه سازي نمود که بخشهايي از شهر را ويران کند. با توجه به اطلاعات موجود قبلي، مانند تعداد افراد ساکن در آن مناطق يا تعداد بيمارستانهاي موجود، مي توان به راحتي نيازهايي را که در زمان حادثه واقعي وجود دارند، تخمين زد.

 

   4) برآورد خرابي‌هاي نخستين:

 

   بعد از يک زمينلرزه، تشخيص سريع و صحيح وسعت خرابيها بسيار مشکل است. زيرا جمع آوري و هماهنگ کردن اطلاعات خرابيها زمان قابل توجهي را به خود اختصاص مي دهد. برآورد خرابيهاي نخستين براي هدايت گروههاي امداد بسيار لازم هستند. به عنوان مثال مي توان از زلزله اي که در Northridge در امريکا بوقوع پيوست نام برد. پس از اين زلزله، حدود 3 ميليون ساختمان در معرض خرابي بودند. با وجود خطري اينچنين بزرگ، يافتن مقدار دقيق وسعت خرابي ها زمانبر مي‌باشد. نوعي ابزار تشخيص سريع لرزه وجود دارد که مدلي است براي بيان اينکه چه نوع خاصي از لرزه مي تواند باعث خرابي شود. اين مدل که شامل اطلاعات مربوط به ساختمان ها(مانند نوع و سن سازه)، امکانات امدادي و موقعيتهاي جغرافيايي است، تعداد تلفات و نيز تعداد سرپناه ها و بيمارستانها لازم در هر ناحيه را تخمين مي زند.

 

چالش‌هاي مديريتي استفاده از IT در مديريت بحران:

 

   1) مقاومت در مقابل تغيير:

 

   تحقيقات نشان مي دهد که مردم معمولا در مقابل تغييرات مقاومت مي کنند و هميشه از تلاشهاي صورت گرفته براي ايجاد تکنولوژي هاي جديد، استقبال نمي کنند. IT معمولا به عنوان تحميلي بر سيستمهاي مديريت بحران تلقي مي شود و نه ابزاري مفيد جهت امور افراد.

 

   2) عدم توجه کافي به آموزش:

 

   3) عدم آگاهي:

 

   اگرچه مديران بحران از امکانات IT در جهت کمک به پيشرفت کارهاي تخصصي شان استقبال مي کنند، اما ابزارهاي جديد بايد ثابت کنند که مؤثرتر هستند و نيز بايد امتحان شوند تا مورد پذيرش قرار گيرند.

 

   4) محدوديت منابع:

 

   محدوديت منابع يک نکته اساسي به خصوص در سطح محلي مي باشد. اگرچه قيمتها همواره کاهش مي يابند، اما Laptopها، دستگاههاي سنجش موقعيت جغرافيايي و موارد مشابه، معمولا مقرون به صرفه نيستند. هزينه ها فقط شامل خريد تجهيزات نمي باشند بلکه هزينه هاي لازم جهت نگهداري و آموزش نيز وجود دارند. منابع موجود براي مديريت بحرانها در حال حاضر تنها موارد ضروري عملياتها مانند حقوق، ابزار و بيمه را شامل مي شوند. در مورد تکنولوژيهاي جديد، با وجود سرمايه مشخص، ارگانها معمولا پس از سبک سنگين کردن آنها هم با عناصر ديگر عمليات ضروري و هم با عمليات روزانه، اقدام به سرمايه گذاري مي کنند. پيش از آنکه آنها بخواهند بر‌ روي تکنولوژيهاي جديد IT سرمايه گذاري کنند، بايد از فوايد آن مطمئن شوند.

 

   5) سيستمهاي برپايه تکنولوژيهاي منسوخ:

 

   بسياري از سازمانها، از IT بسيار کم استفاده مي کنند. ادارات ممکن است مجهز به کامپيوتر و يا ابزارهايي نظير Email نباشند. اگر سازماني در جهت IT هزينه اي صرف کند، ممکن است قديمي و منسوخ باشد.

 

 

 

    6) هزينه هاي صرف شده در IT معمولا براي کارهاي معمولي صرف مي شوند و نه بحراني:

 

   سازمانها معمولا سرمايه IT خود را در جهت کارهاي تراکنشي روزمره مانند سيستمهاي حسابداري، انبارداري و ...، صرف مي کنند و هيچ هزينه اي صرف امور IT مربوط به مديريت شرايط بحراني نمي شود.

 

 

 

   7) سازگاري با انواع مختلف استانداردها:

 

   سيستمهاي اطلاعاتي بر مبناي استانداردها هستند. تعداد زيادي استاندارد براي تشخيص مقدار خرابي ها پس از يک حادثه وجود دارد. براي يکسان سازي و مقايسه اطلاعات سازمانهاي مختلف نياز به تدوين يک استاندارد جامع احساس مي‌شود که در تمام مراحل قابل استفاده باشد.

 

 

 

منبع:

 

http://www.ngdir.ir/GeoportalInfo/PSubjectInfoDetail.asp?PID=39&index=1

عنوان مقاله: شباهتها و تفاوت‌هاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع

عنوان مقاله: شباهتها و تفاوت‌هاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع

 

مولف/مترجم: نسترن سيمار اصل

 

موضوع: مديريت کيفيت / مديريت دانش

 

سال انتشار(ميلادي): 2007

 

وضعيت: تمام متن

 

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره180

 

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

 

چکيده:

 

در مقاله حاضر به بررسي شباهت ها و تفاوت هاي مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش اشاره شده است. مديريت کيفيت جامع (TQM) و مديريت دانش هر دو از مباحث با اهميت در دنياي کسب و کار هستند و حتي برخي صاحبنظران بر اين باورند که مديريت دانش ، جايگزين مديريت کيفيت جامع به‌عنوان نسل پس از آن است. دراين مقاله، پس ازمقدمه، شرح مختصري از مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش عنوان شده است. پس از آن به شرح شباهت ها و تفاوت هاي آنها پرداخته شده است. شباهت هاي بسياري مي توان ميان مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش يافت که در اين مقاله به اين موارد اشاره شده است. نتيجه محور بودن، مديريت مبتني بر افراد، کار تيمي، رهبري، خشنود کردن مشتريان و توجه به فرهنگ سازماني. از سوي ديگر اين تفاوت ها نيز ميان اين دو مقوله مشاهده مي شود: بهبود مستمر، مديريت بر مبناي حقيقت، چرخه حيات و ابزارها که در مقاله به طور مبسوط شرح داده شده است. در پايان نيز نتيجه گيري مقاله آورده شده است.

 

 

 

مقدمه

 

چالش ناشي از رقابت جهاني باعث افزايش فشار بر سازمانها براي بهبود مهارتها و قابليتها و کيفيت محصولات و خدمات شده است. اصول TQM، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازماني، بهبود ماهيت سازمانها و چگونگي رويارويي با چالشهاي ويژه بازارها مورد پذيرش قرار گرفته است. در طي دهه 1990، سازمانها به‌منظور انعطاف پذيري بيشتر و رقابتي ماندن در بازارهاي رقابتي جهاني به سمت مهندسي مجدد فرايندها و کوچک سازي سازماني روي آوردند . به هر ترتيب‌، مهندسي مجدد و کوچک سازي به جاي آنکه به عنوان چالشي در برابر رويکرد TQM مطرح شوند ، پيامدي جز از دست رفتن دانش و تخصص سازمانها در بر نداشتند .

 

بر اساس ديدگاه هاي نوين صاحبنظران‌، مديريت دانش يک موضوع سازماني است که در تلاش براي تحت کنترل در آوردن ظرفيتهاي معنوي و نامشهود و تجارب و مهارت هاي کارکنان است .

 

امروزه برخي از صاحبنظران بر اين باورند که رويکرد مديريت دانش در حال جايگزيني با TQM به عنوان يک ابزار اندازه گيري و سنجش در رويکرد کيفيت است . (Adamson,2005,p.987)

 

 

 

مديريت کيفيت جامع

 

فلسفه مديريت کيفيت جامع ،بهبود مستمر است . در واقع ، TQM بر مبناي مفهوم کايزن که در برگيرنده تحليل مستمر فرايندهاي سازماني براي حصول اطمينان از بهبود مستمر عملکرد و کيفيت است بنا شده است و مي توان آن را به صورت يک فلسفه جامع سازماني که بهبود مستمر در کل سازمان را ترويج و توسعه مي دهد‌، تعريف کرد . ويژگيهاي اساسي رويکرد TQM به شرح زير هستند:

 

- پيشگيري از خطا و اشتباه پيش از وقوع آنها.

 

- اهميت کيفيت جامع در طراحي محصولات‌، خدمات و سيستم ها.

 

- تشخيص و شناسايي اهميت مشتريان براي سازمان.

 

- مشارکت همگاني در بهبود کيفيت .

 

- در نظر گرفتن هر فعاليت کسب و کار به صــــورت فرايندي که قابليت بهبود دارد . ( Perry,2004,p.227)

 

 

 

مديريت دانش

 

باگذر از اقتصاد سنتي مبتني بر منابع به اقتصادمبتني بر دانش ، دانش به يکي از داراييهاي اساسي سازمانها تبديل شده است و مديريت آن امري ضروري به نظر مي رسد‌. ( Roelof,1999,p.90)

 

در مجموع تعريف واحدي از مديريت دانش بين صاحبنظران وجود ندارد . در زير به يکي از اين تعاريف اشاره مي شود .

 

- مديريت دانش ، فرايند خلق و تسهيم ، انتقال و حفظ دانش به گونه اي است که بتوان آن را به شيوه اي اثربخش در سازمان به کار برد . 178) Hoffman , Hoelscher , Sherif ,2005,p.)

 

امروزه کاميابي سازمانها در عرصه اقتصادي ، از قابليت آنها در کسب ، رمزگذاري و انتقال دانش به شيوه اي کاراتر از رقبا سرچشمه مي گيرد .

 

مديريت دانش در برگيرنده رفتارهاي انساني ، نگرشها و قابليتهاي انساني ، فلسفه هاي کسب و کار ، الگوها ، عمليات‌، رويه ها و فناوريهاي پيچيده است . (Wiig,2002,p.2)

 

از آنجا که روندهاي مديريتي ( مانند مهندسي مجدد فرايندهاي کسب و کار، يادگيري سازمان و مديريت کيفيت جامع ) به طور مستمر در حال تغيير هستند ، مديران غالبا براي اتخاذ اين رويه ها در سازمان با مشکلاتي مواجه مي شوند .در اين مقاله به منظورکمک به درک بيشتر موضوع و منسجم نمودن اين دو مفهوم ، شباهتها و تفاوتهاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع شرح داده شده است. علت انتخاب اين دو موضوع براي مقايسه با يکديگر آن است که شباهتهاي بسياري ميان مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع وجود دارد‌. به برخي از اين شباهتها و تفاوتها اشاره مي‌شود .

 

 

 

شباهت ها

 

1- جهت گيري نتايج کارها

 

در TQM ، تعالي برابر با دستيابي به نتايجي است که ذي‌نفعان سازمان شامل کارکنان ، مشتريان ، تامين کنندگان ، اجتماع را خشنود کند .

 

تاکيد مديريت دانش ، بر آن است که چگونه دانش سازماني از راهبرد يا استراتژي کسب و کار حمايت و پشتيباني کند ( مانند حمايت از راهبرد خشنود کردن ذي‌نفعان) و تنها، توجه خود را به چگونگي خشنود کردن ذي‌نفعان متمرکز نمي کند .

 

2- مديريت مبتني بر افراد

 

TQM ، شامل دانستن آنچه که بايد انجام گيرد ، چگونگي انجام آن و گرفتن بازخورد از عملکرد است تا افراد براي برعهده گرفتن مسئوليت کيفيت کارهاي خود ، انگيزه لازم را داشته باشند. تعالي کسب و کار از طريق همکاري و مشارکت کارکنان تحقق مي‌پذيرد و بيشينه مي شود . بنابراين نقش افراد در TQM ، اساسي است .

 

در مديريت دانش ، بخشي از دانش در ذهن افراد نهفته است و سازمانها نمي‌توانند افراد را وادار به تسهيم اين دانش با سايرين کنند . بلکه سازمانها تنها قادر به ايجاد محيطي حمايت کننده براي تسهيم و خلق دانش هستند تا افراد داوطلبانه و به دور از هر گونه اجبار دانش خود را در اختيار سايرين گذارند و از دانش ديگران هم بهره‌مند شوند‌. پس در مديريت دانش هم ، نقش افراد ضروري است .

 

3- کار تيمي

 

در TQM، کار گروهي فرصتي را براي افراد فراهم مي کند تا از طريق کار کردن با يکديگر، به کيفيت جامع دست يابند . افرادي که داراي تمايل به انجام کارهاي فردي هستند ، بندرت از کارهاي انجام شده توسط ديگران مطلع مي شوند . تحت اين شرايط ، کارکنان تک رو ( Solo-workers)، نسبت به کيفيت نازلي که خود هم مسبب آن بوده‌اند ، آگاه نمي شوند .حال آنکه در صورتي که افراد در قالب دست‌يابي به هدفهاي مشترک در کنار هم جمع شوند ، ايجاد بهبود در کيفيت در وراي ديوارهاي بلندي که واحدهاي گوناگون سازمان را از هم جدا مي کند ، آسانتر خواهد بود .

 

در مديريت دانش ، تاکيد بيش از حد بر عملکرد فردي ، منجر به کاهش تمايل کارکنان به تسهيم دانش با ديگران مي شود‌. در اين حالت ، فعاليتهاي مبتني بر تسهيم دانش در سازمان متوقف مي شود، زيرا افراد به دليل ترس از دست دادن قدرت و جايگاهي که در سازمان به واسطه دانش خود به دست آورده اند، در تسهيم دانش خود با ديگران بي ميلي از خود نشان مي دهند و احتمالا از اينکه در موارد بسيار دانش خود را در اختيار ديگران قرار داده اند، ولي پاداشي به آنها تعلق نگرفته است ، احساس ناخشنودي مي کنند .علاوه بر اينها ممکن است، آنها تمايلي از خود براي صرف زمان و منابع ضروري براي انتقال دانش نشان ندهند. بنابراين مي‌توان به صراحت بيان کرد که تاکيد بسيار بر کار تيمي به جاي عملکرد فردي براي موفقيت طرحهاي مديريت دانش‌، لازم و ضروري است.

 

4- رهبري

 

در TQM ، رهبران با ايجاد اتحاد و انگيزش در افراداز طريق تعيين ماموريت سازمان و تخصيص منابع ، سمت و سوي شفاف و مشخصي را براي سازمان تعيين مي‌کنند و آن را به کارکنان انتقال مي‌دهند.

 

در مديريت دانش هم ، رهبران از طريق گشودن باب مذاکره در سازمان پيرامون اهميت خلق دانش ،تسهيم و کاربرد عمومي آن، مشروعيت لازم را به مديريت دانش مي‌بخشند . افزون بر اينها ، بازگشت سرمايه طرحهاي مديريت دانش آني نيست و معمولا مستلزم صرف زمان بسيارو جلب حمايت و تعهد مدير ارشد است . در واقع ، رهبري به معناي ايجاد شرايط براي افراد است تا بتوانند به خلق دانش بپردازند و ايجاد اين شرايط مستلزم تشويق پذيرش مسئوليت در افراد است .

 

5- خشنود کردن مشتريان

 

در TQM، مقصود از مشتريان، مشتريان دروني و بيروني است . بسياري از صاحبنظران ، بر زنجيره مشتري - تامين کننده و نياز به ايجاد روابط دروني براي ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و خشنود کردن مشتريان بيروني تاکيد کرده‌اند . خشنود کردن مشتريان به معناي بهترين بودن در آن چيزهايي است که براي مشتريان داراي بيشترين اهميت است و ترجيحات مشتريان در طي زمان تغيير مي‌کند . آگاهي داشتن از اين تغييرات و تلاش مستمر براي خشنود کردن مشتريان در حال و آينده از عناصر اساسي مديريت کيفيت جامع است . تعريف کيفيت ( شامل برآورده کردن خواسته هاي مشتريان ) مربوط به مشتريان دروني و در عين حال بيروني است .

 

6- فرهنگ سازمان

 

در بحث TQM حرکت به سمت مديريت کيفيت جامع در بلند مدت، مستلزم، ايجاد، تغييرات فرهنگي در سازمان است، بدين ترتيب که بهبود مستمر، از طريق مفروضات و باورهاي بنيادين که در بين اعضاي سازمان مشترک هستند ، بايد در ذهن افراد نهادينه شود . در غير اين صورت شاهد آثار گذرا و کوتاه مدت آن خواهيم بود .

 

در مديريت دانش هم ايجاد فرهنگ مبتني بر دانش از اهميت اساسي برخوردار است . بدين ترتيب که داشتن نگرش مثبت نسبت به دانش و نداشتن هراس از تسهيم آن با ديگران به علت ترس از دست دادن قدرت ، بايد در مجموعه ارزشها ، باورها، ادراکات و شيوه انديشيدن افراد گنجانده حک شود .

 

 

 

تفاوت ها

 

1- بهبود مستمر

 

در TQM، کيفيت جامع را نمي توان به عنوان يک هدف کوتاه مدت، برنامه يا پروژه در نظر گرفت که با رسيدن به هدف خاتمه مي يابد بلکه يک نگرش مديريتي و فرايندي است مبني براينکه هر قدر يک سازمان، بهبود يابد، رقباي آن نيز در دستيابي به بهبودي پيشروي مي کنند وا نتظارات مشتريان هم روز به روز در حال تغيير است .

 

حال آنکه مديريت دانش، بيش از اينکه بر بهبود مستمر تاکيد کند، بر نوآوري متمرکز مي شود. هر چند در مديريت دانش‌، ابزارها و فرصتهايي براي پشتيباني از انجام دوباره فرايندها ( reworking) ارائه مي شود، بيشترين منافع عايد شده از مديريت دانش ، ناشي از نوآوري و خلاقيت است . لازم به ذکر است که بدون ايجاد تغييرات رفتاري ، فرهنگي و سازماني ، مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش ، به ثمر نمي نشينند .

 

هر چند در مديريت دانش ، تاکيد بر نوآوري و خلاقيت است ، نمي توان اذعان کرد که در مديريت دانش، بهبود، اهميتي ندارد. در واقع، نوآوري و بهبود مستمر ، فرايندهاي مکمل يکديگر هستند .

 

2- مديريت بر مبناي حقيقت

 

در TQM، آگاهي داشتن از سطح عملکرد فعلي محصولات و خدماتي که در دسترس مشتريان و کسب آگاهي از سطح عملکرد کارکنان سازمان ، نخستين گام در جهت حرکت به سمت بهبود است. اگر بدانيم که از کجا مي خواهيم آغاز کنيم ، قادر به ارزيابي ميزان پيشرفت و بهبودي حاصل شده در فرايندها، محصولات و خدمات خود خواهيم بود . ارائه اطلاعات صحيح به افراد به منظور اتخاذ تصميمات مبتني بر حقيقت نسبت به تصميم گيري بر مبناي احساسات ، از اقدامات ضروري در بهبود مستمر است .

 

هر چند ارزيابي دستاوردهاي مديريت دانش براي حصول اطمينان از دست‌يابي به اهداف آن و جلب حمايت مديران ارشد در رابطه با طرحهاي مديريت دانش‌، ضروري است ، مديريت دانش چندان بر ارزيابي بر مبناي حقايق تاکيد نمي کند . (Hsu,Shen,2005, p.358&359)

 

 

 

 

 

3- چرخه حيات

 

در TQM تاکيد بر کيفيت يعني آنچه که مطابق با نيازهاي مشتريان باشد ، است . در بحث بهبود کيفيت ، سازمان در يک مسير مستمر حرکت مي کند که آغاز و انجامي ندارد . خواسته هاي مشتريان روز به روز و لحظه به لحظه در حال تغيير است و سازمان چاره اي مگر بهبود و تغيير کيفيت محصولات و خدمات خود ندارد، گويا کيفيت مسيري بدون پايان است که سازمان در آن به حرکت مستمر خود ادامه مي دهد . حال آنکه در مديريت دانش ، تاکيد بر دانشي است که داراي چرخه حيات است . دانش سازماني روزي خلق مي شود ، در برهه اي به تکامل مي رسد و پس از چندي به مرحله اضمحلال و نابودي مي رسد و چه بسا سازمان در مرحله اضمحلال و فرسودگي آن ناچار باشد ، آنچه را که تا چندي پيش به عنوان اصلي مسلم پذيرفته و در پايگاه داده و ذخاير دانشي خود سازماندهي کرده است، امروز منهدم و از رده خارج و دانش نويني را جايگزين آن کند . (Siemieniuch,Sinclair,2004,p.81)

 

4- ابزارها

 

از ميان مجموعه ابزارهايي که در مديريت کيفيت جامع مورد استفاده قرار مي گيرند ، مي توان به حلقه هاي کيفيت‌، استانداردها و ايزوها و روشهاي کنترل آماري اشاره کرد. حال آنکه ابزارهاي مديريت دانش شامل اجتماعات دانشي ، نقشه دانشي و داراييهاي دانشي است .

 

حلقه هاي کيفيت ، گروههاي کوچکي متشکل از کارکنان است که به منظور شناسايي مسائل کيفيتي و تلاش براي صورت بندي راهکارهاي بهبود کيفيت تشکيل مي شوند‌.

 

اجتماعات دانش هم ، گروههاي غير رسمي از افرادي هستند که به‌منظور انتقال و تسهيم دانش با يکديگر تشکيل مي‌شوند‌.

 

ايجاد نقشه دانش ، به معني يافتن جايگاهها و محلهاي دانش مهم در سازمان و انتشار نوعي فهرست يا تصويري است که آنها را نشان دهد. نقشه دانش، ضمن اشاره به دفاتر و مدارک حاوي دانش، دانشگران و صاحبان دانش را هم معرفي مي کند . (داونپورت ، پروساک،1379،ص 117)

 

داراييهاي دانشي مستقل از افرادي هستند که آنها را خلق کرده اند و مي توان در سطح وسيعي از آنها براي حل مسائل و ارتقاي عملکرد بهره برداري کرد. اينها شامل شايستگيهاي کارکنان ، تخصصهاي موجود در سازمان ، نام و نشان تجاري، پروانه هاي اختراع ، روابط سازمان با ذي‌نفعان، منابع انساني و ... هستند . (Sharma,2004,p.126)

 

 

 

نتيجه گيري

 

از آنجا که در دنياي امروز، مفاهيم مديريتي در حال تغيير و تکامل مستمر هستند، به نظر مي رسد، در مواردي انجام مقايسه پيرامون اين مفاهيم متفاوت به منظور روشن ساختن هر چه بيشتر ذهن مديران، خالي از فايده نباشد. در اين مقاله به شباهتها و تفاوتهاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع که هر دو ازموضوعات مطرح در دنياي کسب و کار هستند، پرداخته شده است و به ويژه به شباهتهاي بسياري ميان آنها اشاره شده است‌. آشکار است که اگر چه مفاهيم مديريتي در ظاهر تفاوتهاي بسياري با يکديگر دارند ، در بسياري موارد در پايه و اساس و مفاهيم پايه و زير بنايي آنها ، مشابهت‌هايي وجود دارد که عامل پيوند آنها به‌شمار مي رود.

 

 

 

منابع :

 

1- Adamson, Ivana(2005), “ Knowledge Management – The Next Generation of TQM? “ Total Quality Management, Vol.16, No. 8-9,pp.987-1000.

 

2- Hoffman James, Hoelscher Mark L., Sherif Karma (2005).

 

” Social Capital, Knowledge Management and Sustained Superior Performance”. Journal of Knowledge Management .Vol.9, No.3, p.170-182.

 

 

 

3- Hsu Sheng-Hsun, Shen Huang-Pin (2005), “Knowledge Management and its Relationship with TQM”, Total Quality Management, Vol.16, No. 3, pp.351-361.

 

 

 

4- Perry, Bob (2005), Organization Management and Information Systems, India: CIMA Publication.

 

 

 

5- Roelof P. Uit Beijerse(1999), “Questions in Knowledge Management: Defining and Conceptualizing a Phenomenon” , Journal of Knowledge Management,Vol.3, No.2,pp.89-100.

 

 

 

6- Sharma Pankaj(2004), Knowledge Management, India: APH Publishing Corporation.

 

 

 

7- Siemieniuch, C.E., Sinclair M.A.(2004), “A framework for organizational readiness for knowledge management “, International Journal of Operations and Productiom Management, Vol.24, No. 1, pp. 79-98.

 

 

 

8- Wiig Karl M. (2002), “ New generation knowledge Management: What May we Expect?” , Knowledge Research Institute Inc. pp.1-9.

 

9- داونپورت، تامس اچ، پروساک لارنس (1379)، مديريت دانش، ترجمه حسين رحمان سرشت، تهران: نشر ساپکو

 

عنوان مقاله: مولفه هاي کليدي تسهيم دانش

عنوان مقاله: مولفه هاي کليدي تسهيم دانش

 

مولف/مترجم: روابط عمومي شرکت مخابرات استان چهارمحال و بختياري

 

سال انتشار(ميلادي): 2007

 

وضعيت: تمام متن

 

تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

 

مقدمه:

 

مطابق با تعريف مديريت دانش ، تسهيم دانش يکي از حوزه هاي کليدي در فرآيند مديريت دانش است . فرهنگ ما، تعاريف و پيام هاي متفاوتي را از مفهوم به“ اشتراک گذاشتن“ ارايه مي کند. در کودکي بسياري از والدين، فرزندان خود را تشويق مي کنند که اسباب بازي هاي خود را با همبازي هاي خود تقسيم کنند. در حالي که در مدرسه، دانش آموزان ياد مي گيرند که برگه هاي امتحاني خود را از چشم هاي کاوشگر پنهان کنند . در حالي که در مدرسه، شرکت ها و موسسات به کارمنداني پاداش مي دهند که اطلاعات را براي خودشان نگه مي دارند.“ آدام بيانچي“، يکي از تحليگران مديريت دانش مي گويد: غالباً ارزش شما براي يک سازمان در آن چيزي است که شما مي دانيد و ديگران نمي دانند.

 

از اين رو ، يکي از چالش هاي اساسي مديريت دانش، واداشتن افراد براي به اشتراک گذاشتن آنچه که مي دانند مي باشد. چرا افراد بايد دانشي را که به سختي به دست آورده اند در اختيار ديگران قرار دهند در حالي که اين دانش يکي از عوامل کليدي مزيت فردي آنها در سازمان تلقي مي شود؟

 

 

 

در برخي از سازمانها، به اشتراک گذاري دانش امري طبيعي است اما در برخي ديگر هنوز اين نگرش قديمي که دانش قدرت است حکمفرمايي مي کند. بسياري از سازمانهاي روشن فکر، استراتژي هايي را با هدف تغيير اين نگرش هاي منسوخ شده آغاز کرده اند . آنها عوامل انگيزشي متنوعي را به کار گرفته اند تا نشان دهند در زمينه تسهيم دانش در سازمان خود مصمم و جدي هستند . به عنوان مثال برخي از آنها ، براي افرادي که دانش خود را در اختيار ديگران قرار مي دهند، برنامه هاي قدرداني و دادن پاداش را در نظر گرفته اند که از قدرداني در شرکت، درج در خبرنامه تا پرداخت پاداش هاي مادي قابل توجه را شامل مي شود. برخي ديگر از شرکتها، کارمندان خود را بر مبناي اين که به چه ميزان در فعاليتهاي تسهيم دانش مشارکت داشته اند ارزيابي نموده و براي آنها ترفيع و يا مرخصي هاي فوق العاده در نظر مي گيرند.

 

مقاله حاضر به بيان برخي موانع موجود در زمينه به اشتراک گذاري دانش و نکاتي پيرامون غلبه بر اين موانع مي پردازد.

 

-         چرا افراد دانش خود را به اشتراک نمي گذارند؟

 

برخي از دلايل مشترکي که توسط افراد مختلف و يا در کتابها بيان شده است عبارتند از :

 

- دانش قدرت است اما اين جمله چقدر صحت دارد؟

 

استناد به اين جمله غالباَ نشانه شانه خالي کردن مديران و يا افراد مسوولي است که به اندازه کافي به مولفه هاي انساني و جنبه هاي انگيزشي توجه کافي ندارد. در تشکيلات تجاري امروزي، که به ميزان زيادي به کار گروهي و دانش جمعي  وابسته است ، تنها تعداد اندکي وجود دارند که دانش خود را براي حفظ بقاي خود در سازمان نگه داشته اند. اين فرد ممکن است مدير عامل يک شرکت کوچک باشد که نخواهد اسرار تجاري شرکت خود را از دست بدهد و يا ممکن است يک متخصص ويژه باشد که سالها در سازماني فعاليت داشته و روشي منحصر به فرد براي دستيابي به موفقيت ايجاد کرده است. دانش، قدرت است اما معمولا علت اوليه فقدان تسهيم دانش در سازمان نيست.

 

-         افراد در يک سازمان غالباَ به اين که مجبور نيستند از ديگران مشورت و راهنمايي گرفته و مي خواهند روشهاي جديدي را براي خود ايجاد نمايند، افتخار مي کنند.

 

-         غالباَ افراد نمي توانند درک کنند که يک دانش خاص چقدر مي تواند براي ديگران مفيد باشد . يک فرد ممکن است دانشي داشته باشد که از آن در يک موقعيت خاص بهره ببرد ، غافل از اين که افراد ديگر در ساير زمانها و مکانها ممکن است در ساير موارد مشابه نيز کارا باشد و يا محرکي براي خلاقيت و ابتکار گردد. بسياري از ابتکارات و پيشرفتها از برقراري ارتباط بين دانشهاي مختلف در زمينه ها و سازمانهاي متفاوت به وجود آمده اند.

 

-         فقدان اعتماد يکي ديگر از دلايل عدم تمايل به تسهيم دانش است . هر فرد فکر مي کند اگر من بخشي از دانش خود را در اختيار ديگران قرار دهم آيا ممکن نيست که ديگران از آن سوء استفاده کرده ( و من سرزنش شوم ) و يا آن را به اسم خود بدون اجازه من و يا حتي ذکر نام من به عنوان منبع اين دانش، ارايه دهند؟

 

-         فقدان زمان يکي ديگر از دلايل عمده سازمانها است. در هر سازمان فشار زيادي براي بهره وري و اتمام کار در زمانهاي معين و ضرب العجل ها وجود دارد. اين يک اصل کلي است که هر چه شما کاراتر بوده و به کار بيشتر آگاه باشيد، افراد بيشتري منتظر هستند تا يقه شما را براي انجام وظيفه بعدي بچسبند. از اين رو چگونه ممکن است که شما زماني را براي اضافه کردن آموزه هاي خود به پايگاه دانش يافته و يا بتوانند جلسه اي را براي به اشتراک گذاشتن دانش خود با همکاران داشته باشيد؟

 

ساير موانع بيان شده توسط متخصصين شامل فردگرايي و تک روي، روشهاي ضعيف و ناکارآمد تحصيل  و کسب دانش، تکنولوژي ناکافي و نامناسب، رقابت دروني و تصميم گيري از بالا به پايين در سازمانها مي باشد و  آميزه اين موانع ساختاري و زيرساختاري، عمدتاَ به وسيله عوامل انساني، اجتماعي، رفتاري و روانشناختي تشديد مي شود.

 

چگونه مي توانيم بر چنين موانعي غلبه کنيم؟ مطمئناَ در پاسخ به اين سوال، ساختار سازماني و تکنولوژي را مد نظر قرار مي دهيد. اما نخست بر سه مولفه اساسي در تسهيم دانش تمرکز کنيد فرهنگ، همکاري و تعهد، سه مولفه کليدي در تسهيم دانش هستند.

 

 

 

 -تغيير فرهنگ

 

تغيير فرهنگ هيچگاه آسان نيست و زمان زيادي مي برد. اما فرهنگها مي توانند تغيير يابند. فرهنگ به طريق مختلفي تعريف شده است؛ به عنوان مثال ,“ باورها، ارزشها و نگرشهاي مشترک “ و يا “ نظريات و برنامه هاي مشترک و جمعي که گروهي را از گروه ديگر متمايز مي کند” و بسياري تعاريف ديگر که آيين ها و رسومات ، مصنوعات و ساير موارد محيط کاري را نيز در بر دارد.

 

يک تعريف ساده اما موثر از فرهنگ عبارت است از “ روشي که ما کارهاي پيراموان خود را انجام مي دهيم ” . بيشتر فعاليتهاي انجام شده بر مبناي يک مدل چند لايه اي ساده هستند که نشان مي دهد چگونه رفتار و فعاليتهاي قابل مشاهده افراد تحت تاثير نگرشهاي قابل گزارش و ارزشهايي است که بيشتر مبتني بر باورهاي ديرينه آنها مي باشد. بنابراين براي تغيير رفتارهاي افراد، مجبور هستيد که نخست اساسي ترين لايه هاي بنيادين آنها را مورد توجه قرار دهيد . اين امر مي تواند توسط يک برنامه در کل سازمان و يا در يک گروه کوچک و يا حتي به طور فردي صورت پذيرد. در ذيل به برخي از اقداماتي که مي تواند براي برنامه ريزي و ايجاد تغيير مورد استفاده، قرار گيرد، اشاره شده است :

 

-         مميزي فرهنگ :

 

 ارايه پرسشنامه، انجام مصاحبات و برگزاري جلسات گروهي در يک مقطع نمونه از سازمان . اين روش خصوصاَ در پي بردن به تفاوت بين آنچه که به عنوان فرهنگ مطلوب مورد نظر است و آنچه که در حال حاضر وجود دارد مفيد مي باشد . همچنين ، اين روش براي يافتن زير فرهنگهايي که در تعارض با اهداف تعيين شده مي باشند، معمول است. آيا مي توانيد به طور واضح مشخص نماييد که چه ارزشها و رفتارهايي در سازمان در تعاريض با تسهيم بهتر دانش هستند و احتمالاَ چه افرادي بايد تغيير يابند؟

 

-         برخورد با رفتار نامناسب : برخورد با رفتار نامناسب :

 

اگر افرادي را يافتيد که به طور غير ضروري به احتکار دانش مي پردازند ؛آنها را مورد بازخواست قراردهيد.

 

 

 

-مشارکت :

 

نمونه هايي از بهترين فرهنگهاي تسهيم دانش در جاهايي وجود دارد که در آن هر فرد (حتي افراد تازه کار وتازه وارد )باور دارند که دانش آنها مورد احترام و ارزشمند است و از آن د رتصميم گيريها واطلاع رساني ها استفاده خواهد شد .

 

-استفاده از الگوها:

 

افرادي را بيابيد که رفتار آنها مي تواند سر مشق ديگران باشد.آنها را در گروههاي ديگر مشارکت دهيد.

 

-         تشکيل تيم :

 

در جلسات منظم تيم ها ،زماني را به درک و بهبود فرايندهاي داخلي تخصيص دهيد. بسياري از جلسات بر وظايف و خروجي ها متمرکز شده اما از روشهاي دستيابي به دستاوردها و نتايج موفقيت آميز غافل شده اند .

 

 

 

-تقدير:

 

قدرداني ها و پاداش هايي را برا ي حمايت از رفتار مناسب ايجاد کنيد .در حال حاضر بسياري از برنامه ها بر مبناي ارشد يت يا مهارت فردي مي باشد و اثر بخشي و ميزان کارايي گروه کمتر مد نظر قرار مي گيرد .

 

 

 

-تغيير افراد :

 

افرادي که دانش خود را به اشتراک مي گذارند را در واحدهاي مختلف در سازمان قراردهيد و از تکنيکهاي تغيير براي دستيابي به اهداف استفاده نماييد.در نهايت به خاطر داشته باشيد که فرهنگ ،دست به دست در ساختار خواهد چرخيد (نقشها ووظايف ).در هر سطح از يک سازمان ،بايد بين اهداف ،ساختارها،فرايندها،افراد و زير ساختهاي پشتيبان تناسب وجود داشته باشد .

 

-بهبود فرهنگ تسهيم دانش

 

هنگامــي که مديران شرکتها، ميليونها تومان بر روي زير ساختهاي مـــديريت دانش در سازمان خود سرمايه گذاري کرده و بازگشتي را در طول ماههاي آتي نمي بينند ،دچار واهمه مي شوند . در صورتي که هيچ نشانه اي از وجود مشکل در کاربر دهاي به کار گرفته شده در سازمان وجود نداشته باشد ،مديران بايد کل سازمان را مورد بازنگري قراردهند .به معني دقيق ،مديران بايد فرهنگ تسهيم دانش را در سازمان خود مورد ارزيابي قراردهند.

 

يک فرهنگ تسهيم دانش ،محيطي است که در آن افراد تمايل دارند اطلاعات خود را صرف نظر از اندازه سازمان يا شرکت ،اشاعه داده و منتشر نمايند .بدين منظور افراد بايد به هنجارها ،ارزشها ،نگرشها و باورهاي بنيانگذاري شده توسط سازمان اعتقاد داشته و وفادار باشند .در صورتي که هر يک از جنبه هاي تسهيم دانش نقص شود، اطلاعات به فرد موردنظر نخواهد رسيد واز اين رو منجر به ايجاد يک گلوگاه انتقال اطلاعات خواهد شد .

 

به منظور بهبود فرهنگ تسهيم دانش ،بايد از يک برنامه ساختار يافته پيروي شود .

 

در اينجا عناصر ي از يک برنامه که مي بايستي توسط مديران در طراحي مجدد فرهنگ تسهيم دانش د رسازمانها  مد نظر قرار گيرد ،ارايه شده است :

 

1) بر اهميت و نياز به تسهيم دانش تاکيد نماييد.

 

اگرچه ممکن است اين جنبه ابتدايي به نظر برسد ، اما غالباً ناديده گرفته ميشود . از لحظه اي که يک فرد به واحد مديريت دانش آورده مي شود ، وي بايد از اهميت به اشتراک گذاري اطلاعات صحيح در بين افراد مناسب آگاه باشد . در صورتي که تسهيم دانش براي سازمانهايي که براي گرفتن تصميـم هاي درست تجاري به اطـلاعـات وابسته اند ، به صورت يک هنجار درآيد ، کارمندان واحد مديريت دانش بايد همواره براي انتشار داده هاي مرتبط بر حسب نياز آماده باشند . بدين منظور آنها بايد :

 

ـ بدانند که به اشتراک گذاري اطلاعات از طريق گزارش مطالعات موردي و مرور بهترين تجربيات در گذشته تا چه حد به سازمان کمک کرده است .

 

ـ در خصوص ابزارهاي مورد استفاده براي تسهيم اطلاعات در شرکت ، آموزش ديده باشند .

 

ـ بر حسب نياز يک تحليل، علت و معلولي از انتشار اطلاعات ارايه دهند .

 

ـ پس از تسهيم اطلاعات ، مورد تشويق قرار گيرند .

 

افرادي که قادر به درک نياز به تسهيم دانش در شرکت نمي باشند ، ممکن است افراد مناسبي براي کار در اين واحد نباشند .

 

2 ) اعتماد را ارتقاء دهيد .

 

يکي از حياتي ترين عناصر در پس يک فرهنگ تسهيم دانش قابل اطمينان ، اعتماد است . در صورتي که در بين افراد يک شرکت ، اعتماد وجود نداشته باشد ، دانش احتکار خواهد شد . اطلاعاتي که تنها در دست تعداد محدودي از افراد وجود داشته باشد ، مي تواند خطرناک باشد . هنگامي که تنها افراد انتخاب شده محدودي به دانش دسترسي داشته باشند ، آنها به افراد قدرتمندي در سازمان تبديل خواهند شد که
مي توانند بر تصميماتي که توسط مديريت ارشد گرفته مي شود تاثير گذارند .

 

براي جلوگيري از ايجاد چنين وضعيتي ، مديران بايد محيطي را ارتقا دهند که در آن کارمندان بتوانند به همکاران خود درباره آنچه که کشف کرده و تحليل نموده اند اعتماد نمايند . استراتژيهاي زير مي توانند جهت ايجاد واحدي ايمن و قابل اعتماد که در آن اطلاعات مخفي نشده و براي اهداف شخصي به کار گرفته نخواهد شد ، اجرا شوند :

 

ـ افراد مناسبي را برگزينيد . واحد دانش نبايد از افرادي که تنها در پي اهداف خاص خود هستند تشکيل شده باشد . در عوض اين واحد بايد از افرادي تشکيل شود که بتوانند براي انجام وظايف خود تشکيل تيم دهند . افراد يک تيم که به مدت طولاني با يکديگر کار مي کنند ، به نظر مي رسد مي توانند روابطي را بر مبناي اعتماد ايجاد نمايند .

 

ـ محيط را ارزيابي کنيد . مديران بايد دريابند که چرا اعتماد بين همکاران وجود ندارد . پي بردن به علل ريشه اي مي تواند منجر به برطرف کردن موانع ايجاد  اعتماد گردد . دستيابي به داده هايي از کار افراد در واحد ، مي تواند اين هدف را برآورده نمايد .

 

ـ  در تمرينات تيمي شرکت نماييد . افراد بايد از محيط کاري فاصله گرفته و در فعاليتهاي تيمي درگير شوند . تمرينات بايد نمادي از فرآيندي باشد که کارمندان واحد دانش بايد در کار خود آن را انجام دهند .

 

3 ) از انباشت زياد اطلاعات پرهيز کنيد .

 

اطلاعات بيش از حد مي تواند در ايجاد فرهنگ تسهيم دانش مشکل ايجاد نمايد.  با وجود حجم زيادي از داده هايي که در سازمان جريان دارد و زمان محدودي که کارمندان دانش در هر روز دارند ، ميزان اطلاعاتي که هر فرد مي تواند اشاعه دهد، محدود مي باشد . بمباران شدن دايمي با اطلاعات منجر مي شود که افراد به تسهيم حداقل داده ها کفايت کرده ،  در حالي که بقيه داده ها باقي خواهد ماند . در نتيجه اطلاعات حياتي به افرادي که نياز دارند به آساني به آنها دسترسي يابند ، نخواهد رسيد .

 

در صورتي که وجود اطلاعات بيش از حد فرهنگ را تهديد مي کند ، نکات زير مي تواند به ارتقاء و بهبود فرايند تسهيم اطلاعات در شرکت کمک نمايد :

 

ـ شروع به فيلتر کردن اطلاعات بر مبناي لغات کليدي نماييد .

 

ـ جستجوهاي متمرکزتري در وب و پايگاه داده اجرا کنيد .

 

ـ  رويکرد جمع آوري اطلاعات در درون سازمان را دوباره ساماندهي کنيد .

 

ـ  يک معيار مشخص براي قضاوت در خصوص اينکه چه چيزي به واحد مرتبط است داشته باشد .

 

4 ) ابزارهاي مناسب را در اختيار داشته باشيد .

 

به منظور اين که فعاليت هاي افراد باعث ايجاد فرهنگي در سازمان شود که تسهيم دانش را ارتقاء دهد ، سازمان بايد به اين افراد ابزارهاي مناسب براي به اشتراک گذاري داده ها را ارايه نمايد . با گوش دادن به نيازهاي کارمندان دانش ، مديران بايد قادر باشند تا ارزيابي دقيقي از آنچه که مورد نياز است داشته باشند تا ارزيابي دقيقي از آنچه که مورد نياز است داشته باشند تا بتوانند واحد خود را به واحدي کارا و موثر که اطلاعات را تنها با چند کليک ساده و يک موس انتقال مي دهد ، تبديل نمايند . براي اطمينان از اينکه افرادي که در يک سازمان به تسهيم دانش مي پردازند از ابزارهاي مناسب استفاده مي کنند ، مديران بايد موارد زير را مد نظر قرار دهند :

 

ـ تحقيق و بررسي در خصوص ابزارهاي فعلي در شرکت که براي تسهيم دانش به کار مي روند .

 

ـ  بررسي اينکه چگونه ابزارهاي فعلي مي توانند کاراتر عمل کنند تا دانش را قابل دستيابي نمايند .

 

ـ  ادامه کار براي کسب بهترين ابزارهاي ممکن به منظور کمک به افراد در کار آنها جهت آماده سازي داده، براي تصميم گيران کليدي

 

ـ  يافتن ابزارهايي که مناسب با کاربران براي طولاني مدت باشد .

 

ـ  آموزش افراد براي استفاده از کاربردها به منظور اجراي هر چه موثرتر وظايف تسهيم دانش

 

از همان نخستين بار که ابزارها به دست آمده و توسط کاربران مورد نظر مورد استفاده قرار مي گيرد ، مديران بايد به طور مداوم عملکرد کاربردها را ارزشيابي کرده و اصلاحات و تغييرات لازم را براي اطمينان از اينکه واحد با مشکلي در توزيع اطلاعات مواجه نخواهد شد ، اعمال نمايند .

 

5 ) به اشتراک گذارندگان دانش را تغيير دهيد .

 

اگر موقعيتي به وجود آيد که افراد هر واحد ، مانع جريان داده در شرکت گردند ، مديران داراي اين قدرت هستند که اين افراد را جايگزين کنند و پرسنلي را در واحد مستقر نمايند که اطمينان حاصل شود افراد ماهري که داراي انگيزه براي تسهيم اطلاعات هستند در جاي مناسب خود قرار گرفته اند . تغيير به اشتراک گذارندگان دانش ، روح تازه اي در واحد مديريت دانش خواهد دميد و ايده هاي جديدي را به گروه خواهد آورد .

 

انجام تغييرات ضروري در پرسنل ، يک موضوع حساس و دقيق است . براي اينکه از اعمال برخي تبعيضها به هنگام جابجايي افراد از کار فعلي آنها جلوگيري به عمل آيد ، مديران بايد مواردي از قبيل گزينه هاي زير را در نظر بگيرند :

 

ـ  آيا افراد از وظايف جاري خود در واحد ناراضي هستند ؟

 

ـ  آيا افراد به اندازه کافي ماهر هستند تا به عنوان عضوي از تيم باقي بمانند ؟

 

ـ  اين افراد چه خدماتي را در طي  6 تا  12 ماه گذشته در واحد ارايه داده اند ؟

 

ـ  آيا براي شرکت اين امکان وجود دارد که تغييرات لازم را انجام دهد ؟

 

6 ) مشکلات کوچک را گزارش کنيد .

 

7 ) رابطه مستحکمي با فروشندگان خود برقرار کنيد .

 

همکاري و رقابت

 

انسان به طور همزمان هم داراي خصوصيت همکاري اجتماعي است و هم يک رگه رقابتي دارد . همه ما دوست داريم بهتر از همرده هاي خود عمل کرده و در برخي موارد بهترين باشيم . با اين حال در دنياي پيچيده امروز ما به کمک ديگران براي دستيابي به اهداف خود نيازمنديم .

 

فقدان رقابت در يک سازمان ( چه در بين افراد و چه در بين تيم ها )‌به از خود رضايتمندي منجر خواهد شد اما رقابت نيز بايد به گونه اي مناسب و در محيطي سالم صورت پذيرد مواردي که در اين خصوص بايد مد نظر قرار گيرند :

 

- همواره فرايندهاي دروني و وظايف را با ساير سازمانها و تامين کنندگان مقايسه کرده و الگـــو برداري کنيد .

 

- افراد موفق در  رقابتها را معرفي کنيد مثلاً عناويني مانند“ قهرمان دانش سال “و يا “جايزه تيم مبتکر“ عناويني از اين دست هستند اما همه پرسنل را به جشن اهداي جوايز دعوت نمايند .

 

- رقابت کنيد ، البته نه بر ضد تيم ها و افراد ديگر ، بلکه اهدافي را از پيش تعيين کرده و براي دستيابي به اهداف چالش برانگيز و يا در برابر رقباي بيروني مبارزه کنيد .

 

و بالاتر از همه موارد فوق ، به بازندگان چنين رقابت هاي اجازه دهيد در موفقيت سهيم باشند ،‌آنچه را که آنها بدان دست يافته اند را نيز جشن بگيريد و بگذاريد احساس کنند که عضوي از تيم برنده هستند .

 

رقابت سالم بدين معني است که هر کس دانش  خوب ديگران را در اختيار دارد

 

 

 

تعهد

 

اين مولفه بر مبناي دو مولفه ديگر يعني فرهنگ و همکاري ايجاد مي شود . سازمانها بايد تعهدي نسبت به فرهنگ تغيير ، رقابت و همکاري ايجاد نمايند اگر ، آنگونه که غالاً‌پيش مي آيد ، فشار زماني باعث شود که تسهيم دانش به صورت ضعيفي در سازمان صورت پذيرد ، بايد تعهدي در خصوص تخصيص زمان مناسب وجود داشته باشد . هر واحد از منابع پروژه بايد به منظور کسب آموزه ها و تسهيم آنها، بودجه بندي شود . زماني را براي مشارکت افراد در توسعه دانش و به اشتراک گذاردن آن با ديگران منظور کنيد ( به همراه يک سيستم تشويقي ، تعهد را در فرآيند هاي تيمي ايجاد کنيد) .

 

تعهد به تسهيم دانش بايد در سازمان قابل مشاهده باشد اين امر مي تواند از طريق آنچه که رهبران سازمان ها مي گويند و انجام مي دهند نشان داده شود . تعهد را
مي توان در فرآيندهاي سازماني ، سيستم هاي پاداش دهي و از همه مهمتر به وسيله کل پرسنل سازمان نشان داد . پرسنلي که بر به اشتراک گذاردن دانش خود با ديگران متعهد هستند .حتي اگر اين کار رسماً بخشي از وظايف روزانه آنها نباشد .

 

 

 

نتيجه گيري

 

تجربه نشان داده است که افراد مطلع و کاردان غالباً دوست دارند تا تجربيات و تخصص خود را به ديگران انتقال دهند براي درک اين نکته تنها کافي است به صحبت هاي آنها پس از ساعت کاري گوش دهيد . اما غالباً موانعي در محيط کاري وجوددارد که اين سرشت طبيعي آنها را دلسرد مي کند درک اين موانع و شناخت انگيزش ها ومحرک هاي فردي ، اولين قدم به سوي اجراي تغييرات در صحنه کاري است در اين مقاله به برخي از پيشنهادات جهت اجراي اين امر اشاره شد . بايد به اين نکته توجه داشت که براي موقعيت هاي متفاوت ، رويکردهاي مختلفي نير مناسب خواهند بود اما يک چيز واضح است شما مي توانيد فرهنگ سازي و رفتارهاي فردي را تغيير دهيد به گونه اي که تسهيم دانش پيش از احتکار آن به يک هنجار در سازمان تبديل گردد .

 

مشوق هاي اصلي تسهيم دانش عبارتند از :

 

v     افرادي که دانش خود را به اشتراک مي گذارند به کار گيريد .

 

v     اعتماد را در سازمان توسعه دهيد .

 

v     عوامل انگيزشي را متنوع سازيد .

 

v     از افرادي که دانش خود را با ديگران به اشتراک مي گذارند ، قدرداني کنيد .

 

v     براي تسهيم دانش ، سازماندهي مجدد نماييد .

 

v     در سازمان تعهد ايجاد نماييد .

 

v     رهبراني را براي هدايت تسهيم دانش تربيت نمايند .

 

باوجود تمامي اين نکات ،‌غير منصفانه است که فرض کنيم نتيجه اين تغييرات در مدت زمان کوتاهي در سازمان قابل مشاهده خواهد بود . علاوه بر فرهنگ گروهي ، زمان مورد نياز است تا هنجارها ، ارزشها ، نگرشها و باورهايي که محرک فرهنگ تسهيم دانش در سازمان هستند اصلاح شوند جهت اجراي تغييرات لازم ، مديران بايد از يک برنامه زماني پيروي کنند تا اطمينان حاصل نمايند که تغييرات منجر به ايجاد مشکلات بيشتر براي واحد نخواهد شد .

عنوان مقاله: رهبران نظريه کيفيت

عنوان مقاله: رهبران نظريه کيفيت

 

مولف/مترجم: حميدرضا فرجي

 

موضوع: مديريت کيفيت

 

سال انتشار(ميلادي): 2003

 

وضعيت: تمام متن

 

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره137

 

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com

 

مقدمه:

 

مديريت کيفيت يک ديدگاه فلسفي - مديريتي است که هم اکنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي کند و توجه به نيازها و ابتکارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي کيفيت را اصل کار خود قرار مي دهد. همين توجه به کيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه کيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت کيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي کنترل کيفيت تکميل با جايگزين گرديده اند تضمين کيفيت به وجود آمده و راه تکامل در پيش گرفته که هم اکنون ارتقاي مستمر کيفيت با مديريت جامع کيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.

 

ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود کيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه کيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حرکت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به کيفيت برتر و روشهايي بوده است که مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي که بحث مديريت کيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي کند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:

 

 

 

سيستم: مجموعه اي از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و کيفيت توجه کامل به سيستم و سازمان است.

 

مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي که به وسيله آن کوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترک هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن کارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يک مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در کارکنان و کنترل دريافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.

 

 

 

کيفيت: درعين حال که واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود که لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از کيفيت براي افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعي در کتاب مباني مديريت کيفيت، کيفيت را اين چنين تعريف مي کند «کار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن».

 

مفهوم کيفيت ريشه در کار متخصصان صنعتي دارد. اهميت کيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي کاربرد يافت. مبتکر واژه کنترل جامع کيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 کيفيت را اين چنين تعريف مي کند. کيفيت يعني توانايي يک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزينه ممکن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه کيفيت که تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،

 

فيليپ کرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي کاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و کاستن تغييرات را در تعريف کيفيت گنجانده است و کرازبي کيفيت را مطابق يک محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي کند.

 

 

 

زنجيره واکنشي بهبود کيفيت

 

اساسي ترين روندي که به ابداع و گسترش برنامه هاي کيفيت کمک کرده است دواير کنترل کيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود که به عنوان روش ساده اي براي بهبود کيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به کار گرفته شد و بتدريج کاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يک راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز کرده است.

 

در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريکايي از ژاپن، پارادايم نويني که کمي بعد به نام مديريت کيفيت جامع شهرت يافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:

 

 

 

بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛

 

کنترل کيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي که به منظـــور دستيابي به الزامات کيفيت انجام مي گيرند؛

 

تضمين کيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم که در چارچوب نظام کيفيت به اجرا درآمده و اطمينان کافي به وجود مي آورند که محصول يا خدمت حائز الزامات کيفي است

 

 

 

ارتقاي مستمر کيفيت: يک رويکرد مديريتي

 

 

 

است بر محور کيفيت و مبتني بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق کسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

 

چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر کيفيت (TQM) دربرگيرنده و کاربرد اصول مديريت کيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يک رويکرد سازمان شمول است که هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشارکت دارد. يک جهت گيري کيفيتي - مديريتي و فلسفي است که بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و کسب رضايت مشتريها تاکيد دارد. به طور ساده مديريت کيفيت جامع عبارت است از همکاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت که مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد.

 

جايزه مالکولم بالدريج: در سال 1987 آمريکا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالکوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين کشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريکا آن را امضا کرد. اين جايزه براي معرفي شرکتهايي که به بالاترين سطح کيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع کيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يک شيوه جديد ايفا کرده است. در شکل گيري و روند تکاملي مديريت جامع کيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترين آنها که پيش از ديگران در روند تکاملي موثر بوده اند مي پردازيم.

 

 

 

دمينگ

 

پايه اوليه مديريت کيفيت توسط دکتر دبليوادوارد دمينگ که يک دانشمند آمريکايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.

 

دمينگ کنترل کيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ کرد، که مديريت بايد درکي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسيار در ضايعات و دوباره کاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد که تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش مي دهد که تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملکرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغيير مي کند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملکرد عبارتند از: - مدت زماني که طول مي کشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛

 

- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛

 

- تعداد خطا در پرداخت؛

 

- تعداد شکايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛

 

- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛

 

- مدت انتظار مشتري در صف؛

 

- درصد قطارهايي که به موقع وارد مي شوند؛

 

- امتيازها در بازنگري عملکرد مديران.

 

درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است که به خارج از کارکردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دکتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت کيفيت» درنظر مي گيرد. اولين کليد ارتقاي کيفيت فراگيري روشهاي آماري کنترل فرايندهاست. دومين کليد دستيابي به ارتقاي مستمر کيفيت اين است که مديريت و ارتقاي کيفيت يک مسئوليت همگاني است و سوم اينکه هر کاري جزئي از يک سيستم است که مي توان به روش مختلف سازماندهي کرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.

 

شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه اي براي مديريت ارائه مي کند:

 

1 - ايجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذيرش فلسفه نوين؛ 3 - خودداري ازمتکي بودن به بازرسيهاي گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهاي کسب و کار تنها برپايه عامل قيمت؛ 5 - بهبود مداوم سيستم هاي توليد و خدمات؛ 6 - نهادينه کردن آموزش؛ 7 - نهادينه کردن رهبري؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشي سدهاي ميان وظايف ستادي؛ 10 - زدودن شعارهاي تهي و تعيين هدفهاي توليدي براي کارکنان؛ 11 - زدودن سهميه هاي کمکي؛ 12 - زدودن سدهاي موجود در راه احساس غرور و استادي کارکنان؛ 13 - نهادينه کردن برنامه هاي منسجم تحصيلي و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگوني سازمان. اين چهارده نکته، اساس کار دمينگ براي تغيير صنايع آمريکا در همه جا، در شرکتهاي بزرگ و کوچک فعال در زمينه ساخت صنعتي محصولات يا خدمات هستند.

 

«بيماريهاي مرگبار» کيفيت به تعبيري که دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاکيد بر سود کوتاه مدت؛

 

سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه که به نتايج نهايي تاکيد دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛

 

تحرک مديريت به شکل «جهش شغلي»؛

 

تکيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعداد ناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتي اهميت دارد.

 

دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر کيفيت روشي سيستماتيک براي حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل کردن به شيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم که دراصطلاح تحريف سيستم ناميده مـــــي شود و تنها به بدتر شدن امور مي انجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد که مبناي خوبي براي بهبود سيستم است.

 

 

 

جوران

 

دکتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاکيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است که سازمانها بايد هزينه کيفيت را کاهش دهند. اين با رويکرد دمينگ که هزينه کيفيت را ناديده مي گيرد کاملاً متفاوت است. جوران کيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي کند و يک رويکرد 10 ماده اي به کيفيت دارد

 

 

 

توصيه هاي دهگانه جوران

 

1 - از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي فـراهم کنيد؛ 2 - براي ارتقا هدف تعيين کنيد؛ 3 - بــراي دستيابي به هدف سازماندهي کنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشکل، پروژه اجرا کنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارش دهيد؛ 7 - تقدير کنيد؛ 8 - نتايج را منتقل کنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ کنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حرکت را حفظ کنيد.

 

شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازمــاني» و «وجوه سه گانه کيفيت» است که ارائه کرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» در حل مسئله هزينه کيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي کيفيت به عنوان پشتيباني اجراي کيفيت در شرکتها اعتبار دارد.

 

وجوه سه گانه کيفيت او عبارتند از:

 

برنامه ريزي کيفيت؛

 

کنترل کيفيت؛

 

بهبود کيفيت.

 

اين سه را مي توان بخش يکپارچه از

 

اقدامات کيفي ديد که براي حصول کنترل در سطح عملکـردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود که سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملکرد دست يابند.

 

اين سازماندهي روشمند اقدامات کيفيت را نهادي موسوم به شوراي کيفيت که برقرار کننده هدفهاي کيفي و تعيين کننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي کند. اين گروه، مديران شرکت را از جريان کار بهبود کيفيت مطّلع کرده و آنها را درگير اين کار نگه مي دارد.

 

جوران معتقد است که به اندازه گيري و حل مشکلات و مسائـل کيفيت، مـي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي کيفيت ضعيف را مي توان به شکل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شرکتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود کيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد.

 

 

 

کرازبي

 

فيليپ کرازبي کار خود را در صنعت به عنوان يک بازرس کيفيت شروع کرد، کرازبي شخصيتي پوياست که ايده هاي او درمورد کيفيت توجه بسياري را جلب کرده است. «چهار مطلق» کيفيت کرازبي و برنامه کيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه کيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:

 

1 - «تعريف کيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مديران بايد خواسته ها و معيارهاي کيفيت را تعيين کنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند که چه چيزي لازم است؛

 

2 - «سيستم کيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با درک فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنکه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛

 

3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بي نقص) است». اين، به معني آن است که هدف «کيفيت کامل» است. اين اصل قوياً متکي بر آن

 

است که آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد که هزينه پيشگيري براي رسيدن به کار بي نقص، با کاهش هزينه هاي شکست جبران مي شود؛

 

4 - «اندازه گيري کيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد که هزينه اندازه گيريهاي کيفيت، يک محرک اصلي براي مديريت باشد،

 

تلاشهايي که براي بهبود کيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است که ازطريق بهبود بهره وري، کاهش دوباره کاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.

 

برنامه کيفيت جامع کرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي کيفيت جامع است.

 

پوشش اين برنامه به قرار زير است:

 

 

 

تعهد مديريت و تشکيل تيم؛

 

سنجش کيفيت؛

 

برنامه ريزي کيفيت و آگاهي نسبت به آن؛

 

آموزش نيروي کار؛

 

سرمايه گذاري روي کارکنان؛

 

بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛

 

نظارت بر کيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي کيفيت.

 

شهــرت کرازبي مديون ارائه ديدگاه کار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاد دارد کيفيت بالا هزينه را کاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغيير سازماني متمرکز است.

 

14 قدم رويکرد کرازبي عبارتند از:

 

1 - تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي کيفيت؛ 3 - سنجش کيفيت؛ 4 - هزينه کيفيت؛ 5 - آگاهي از کيفيــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13 - شوراي کيفيت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنيد.

 

 

 

تاگوچي

 

تـــاگوچي يک مهندس ژاپني است که ايده ها و اقداماتي انقلابي را به حوزه کيفيت جامع وارد کرده است. کار او در زمينه طراحي آزمايشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) که ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي کند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه کرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را که بر عملکرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امکان آن را ايجاد کرده

 

است که اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار کمتري فراهم شود. نتيجه آن است که محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند.

 

به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

 

- طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛

 

- طراح پارامتر: مرحله کليدي است که در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري که حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛

 

- طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي که انحرافات کاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، کفايت لازم را نداشته باشد.

 

تابع زيان (LOSS FUNCTION) ايده مهم ديگري است که تاگوچي بيان کرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل کيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود که براساس آن محصولات درصورتي که حدهاي مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است که حدي وجود دارد که محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي کند که انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمر محصول ايجاد مي کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملکرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است که زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي که به مشتري مي رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي کند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي کند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود کيفيت بايد تا رسيدن به کمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود.

 

بهبود کيفيت مشهورترين اثر کاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه کيفيت است.

 

 

 

ايشي کاوا

 

ايشي کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کيفيت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است که به قرار زيرند: - نمودارهاي پارتو (PARETO CHARTS) = اولويت بندي اقدام؛

 

- نمودارهاي علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخيص علتها؛

 

- لايه بندي (STRATIFICATION) = علتها در زيرمجموعه؛

 

- برگه هاي کنترل(CHECK SHEET)= جمع آوري داده ها؛

 

- هيستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمايش انحرافها؛

 

- نمودارهاي پراکندگي (SCATTER

 

DIAGRAM) = بررسي روابط عامل دوگانه؛

 

- نمودارهاي کنترل (CONTROL CHARTS)= نمايش انحراف فرايند.

 

او معتقد است که اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه کيفيت به کار رود. ايشي کاوا، پيشاهنگ جنبش گروه کيفيت در ژاپن است. دايره هاي کيفيت گروههاي کوچکي از کارکنان در يک حوزه کاري مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم مي پردازند و به سرپرستي يک سر دسته از هفت ابزار کنترل کيفيت استفاده مي کند. تيم مذکور پس از مشورت بـا مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي کند، به نظر ايشي کاوا، فعاليت دايره کيفيت بايد بخشي از فعاليت کيفي در سطح فراگيرنده شرکت باشد. او معتقد است که پيش از اقدام به ايجاد دايره کيفيت، مديريت بايد کيفيت جامع و نحوه کارکرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده درمورد کيفيت در کل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ کردن و ارزيابي فعاليتهاي کيفيت اقدام کند. به عقيده ايشي کاوا مفهوم «کيفيت جامع» مشارکت هر کسي است که درشرکت به عنوان عضوي از يک تيم عمل مي کند. او تاکيد دارد که عنصر انساني کيفيت که وي به آن معتقد است «احترام به انسانيت» است.

 

 

 

اصول حرکت به سوي کيفيت

 

براي رسيدن به اين هدف مثل نيل به ساير هدفها راههاي متنوعي را مي توان درپيش گرفت، اما انتخاب مناسب ترين راه وظيفه اي است که يک نظام بايد به آن اقدام کند. انتخاب اين راه مستلزم در اختيار داشتن ملاکهاي مناسب و سنجيدن راههاي مختلف با اين ملاکهاست. ملاکهاي انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را مي تــوان در کارايي و اثربخشي و بي ضرري و قيمت و سرعت و درعين حال عدالت و انطباق با توقعات گيرندگان خدمت جستجو کرد.

 

براي ارائه اين خدمات نيز مديريت نظام را بايد بر اصولي بنا نهاد که سازماندهي مدون و برنامه ريزي شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلي مديريت کيفيت جامع سمبل تناسب با نظامهاي فعلي است. در يک نظام براي ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتي چند حائزاهميت است که به ذکر آنها مي پردازيم:

 

1 - توجه تمام و کمال به گيرنده خدمت؛

 

2 - پيشرفت تدريجي ولي مداوم در هر خدمت؛

 

3 - نگرش فرايندي به سازمان؛

 

4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غيرقابل پيش بيني کـــه براي مردم ايجاد عدم امنيت مي کند؛

 

5 - مشارکت همه کارکنان؛

 

6 - تعهد مديريت ارشد که شرط لازم و کافي براي حاکميت اين اصول بر سازمان است.

 

نکته: بعضي افراد کيفيت و دستيابي به استانداردها را مترادف هم مي دانند و کيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي کنند که بايد توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعيين مي شود و ارتباطي به کيفيت ندارد. ما بايد کيفيت را از ديدگاه ارتقاي مستمر کيفيت نگاه کنيم تا به خوبي از پس انتظارات و نيازهاي مشتري

 

برآييم.

 

 

 

منابع:

 

1 - ابوالحسني - فريد، بهمن 1376 حل مساله به شيوه مديريت کيفيت

 

2 - اسميت - کيت، مديريت کيفيت فراگير در بخش دولتي، مجتبي رجب بيگي، نشريه مديريت دولتي شماره 26-1373.

 

3 - ادوارد - دمينگ، خروج از بحران، ويليام ادوارد، ترجمه نوروز درداري موسسه خدمات فرهنگي رسا 1375

 

4 - اميران - حيدر، مديريت مشارکتي از طريق کنترل کيفي، انتشارات امين آذين چاپ اول 1371

 

5 - زمرديان - اصغر، مديريت کيفيت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش 1373

 

6 - لامعي - ابوالفتح، مباني مديريت کيفيت کميته کشوري ارتقا کيفيت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکي، چاپ دوم، آذر 1378

 

7 - رجب بيگي - مجتبي، سليمي - محمدحسين، مديريت فراگير(TQM) ، مرکز اطلاع رساني وزارت جهاد سازندگي، مرکز نشر دانشگاه صنعتي اميرکبير، چاپ اول 1374

 

8 - BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994

 

9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990